一说到中国企业，我们很自豪也很尴尬。全世界都离不开中国，但走出中国，我们很难看到中国品牌的身影。

　　发达国家说正是有了中国企业，全世界各国人民的生活水平都提升了一个台阶；

　　也有不少人讲中、美两国成立G2组织基本上可以代表全球经济；

　　看起来似乎中国的企业应该很强大才对，但事实上是如何呢？

　　中国的大而不强企业有三种类型：

　　一是国有企业，依靠国家政策和掌控的垄断资源，中国各类银行、能源、电力、通讯类企业，都已经跻身世界500强。2009年世界500强中国有43家企业入围，除去台湾、香港的企业，剩下的全部都是国有企业，让人羞愧的是离开中国市场或者失去政府支持，这些企业将什么都没有。

　　二是代工企业，以富士康、比亚迪为首，已经扩张成为代工帝国。这些代工企业犹如在石头缝里的小草，靠着低廉的人力资源成本优势顽强地生存。他们代工生产出各类名牌产品，可惜人们只记住了贴在外面的名牌标签，没人知道，也没人感兴趣标签背后的血汗工厂。

　　三是以联想、华为、李宁、腾讯、百度、奇瑞为代表的民营企业。这些企业有一定的技术，学习国外先进的管理体系、研发流程、资本运作等等，通过不断地扩张，力争保持行业内的领先地位。

　　上述三类企业，在国内都是威风八面，连富士康这样的血汗工厂，据说每天都有上千人在工厂门口等待应聘。不过，这些在中国内陆称王称霸的大企业，出了国门，又是一番什么景象呢？

　　代工企业在全球消费者心目中没有任何知名度，仅仅是在行业内具有影响力，代工企业是不敢走出国门的，也没法走出去，因为他们压根就没有自己的一个品牌，贴上自己的品牌，他们很难打入市场，他们生存的保障就是国内低廉的人力资源。欣慰的是，以福建、浙江为主的众多服装、运动品牌已经冲出最初的代工阶段，已经逐渐步入品牌发展的轨道，但攻占全球这块大市场还需很多时日。

　　国有企业是最有底气，也最渴望冲出去的，国内市场对于他们来说只能是缓慢增长或者说是原地踏步。中国加入WTO之后，对于中国来说，似乎市场一下子扩大到全球范围，国有企业是最被寄予厚望的主力军，国家也实实在在地支持着这些企业，按理说他们最有实力走出国门，赚世界人民的钱。可从目前的结果来看，无论是银行、能源、通讯还是电力，没有一家企业成长为国际品牌。反过来，他们依然霸着中国市场，靠着中国市场的独家贡献，继续在全球500强名单中心安理得地相互攀比排名。

　　哥伦比亚大学品牌实验室2010年全球品牌报告显示，中国移动是中国众多企业中品牌价值最高的企业，比工商银行还要高出几位，但是这个品牌价值仅仅是看好未来的中国通讯市场。在全球范围内，中国移动的品牌认知度仍然很低，品牌认可范围也仅仅局限于中国。

　　民营企业中，华为是最有战斗力的企业，联想是最霸气的企业，海尔是最早走出国门的企业。但无论这些国内巨无霸如何拼搏，他们之中大多数的品牌价值在全球市场始终徘徊不前，而且这些品牌无法进入高端市场。

　　笔者在欧洲做了一个简单的调查，从各类广告报纸杂志到实体卖场，高端、中端产品都是欧美日韩品牌，只有低端的产品才能依稀看到中国品牌。在丹麦的FONA和Computer City两大电子卖场，只有一款联想1999丹麦克朗的上网本，其它中高端电子产品大多数都是中国制造，但都贴着国外公司的品牌标签。液晶显示器，几乎全部都是日韩品牌，但都是在中国制造。在欧洲大街上奔跑的都是德国、法国、日本、韩国、美国车，没有看到中国民族企业制造的汽车。有一次，一位朋友见面非常高兴地跟我说，在这里开车8年了，今天终于见到一辆夏利车，感觉好亲切啊，开车8年，只见到一辆中国产汽车，悲哀！

　　在欧洲各大卖场购买家用电器，只有最便宜的电器中可以看到部分中国品牌。服装更不用说了，在欧洲买衣服，商标上基本上都显示中国制造，但是没有看到李宁、柒牌、雅戈尔这些在中国响当当的牌子。

　　中国已经加入WTO这么多年来，全球化的口号也喊了很久，但令人唏嘘遗憾的是依然没有看到很多中国企业在世界舞台上的崛起。

　　中国企业走不出去，打造不出国际品牌。在国内很威风的企业出了国门，在全球就没有了客户群。

　　为什么会这样呢？　

　　中国的大企业跟国际大品牌企业想比，到底差距在什么地方？是硬实力不够还是软实力不足？

　　曾在某门户网站上看到过一篇国内专家点评中国企业的文章，说道中国企业欠缺战略眼光、并购整合能力、高效管理、持续创新理念、开放的企业文化、国际化人才等等，说了很多，给人的感觉是似乎中国企业什么都不行，方方面面都要重新变革才能获得进步。这样的建议显然有点过激，但到底中国企业欠缺什么呢？

　　我们来看看国际大品牌企业的持续成功的因素，也许能够给我们带来一些线索。

　　我们选择沃尔玛、Google、IBM、丰田来进行分析。之所以选择这四家企业，是因为有四家企业名列2010年全球品牌价值榜前十名，而且这四家企业更具有代表性。

　　沃尔玛，做零售业也能做成世界第一品牌，这对于中国众多低价策略的企业来说，是一个很好的榜样。

　　这里不讲述沃尔玛的成长历史，也不用铺垫沃尔玛的辉煌战绩，我们着重来看看沃尔玛成功的几项重要因素。

　　第一要归功于沃尔玛对成本控制的方向和专注。

　　说到成本控制，很多人就想到裁员或者将员工薪水控制到较低的水平，从员工身上进一步压缩成本。对于“天天低价”策略的沃尔玛，如果也是这样做的话，我想肯定达不到现在的成就。企业发展久了就会知道，员工是跟老板并肩战斗的朋友，而不是任由公司压榨剥削的金矿。

　　沃尔玛将成本控制的方向瞄向了运营中的各个细节。

　　沃尔玛对采购费用的控制极其严格，采购费用不能超过采购金额的1%，公司整体的管理费用不能超过营业额的2%，而行业的平均水平是5%。

　　对于供应商来说，沃尔玛会尽量绕过中间商直接和生产商打交道。沃尔玛培养的优秀谈判人员将供应商的价格压的很低，甚至跟供应商联系时，沃尔玛使用对方付费电话。沃尔玛自己的战略出发，同样的品质，一定是找价钱最低的供应商。对于供应商来说，沃尔玛大规模的采购，也可以使得供应商有一定得利润可赚。在这场规模采购和薄利多销的策略博弈中，沃尔玛做的游刃有余。

　　同时，沃尔玛的高层也保持着俭朴的作风。沃尔玛的CEO开的只是一辆很普通的大众公司的甲壳虫，而且为了省钱，出差时他还跟别人合住过一个客房。在沃尔玛中国区办公大厅随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；在沃尔玛采集样品的窗口，赫然写着“标签不可作他用”的提醒；在沃尔玛简朴如大卖场的办公楼里，员工不止一次地被告知，出去开会记住要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新。

　　为了控制成本，沃尔玛很少作广告，其广告支出占整个营业额的0.5%，而其竞争对手的广告费用则占到营业额的2.5-3.8%。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大零售连锁商——西尔斯的1/3。如此小额度的广告宣传，却产生了巨大的营业利润，原因就在于沃尔玛说到做到，并没有欺诈消费者，更没想过跟消费者只做一次性买卖，坚持优秀的服务和性价比最高的商品供应，使得沃尔玛的口碑效应不断延伸。

　　在沃尔玛的成本控制中，还有一样不得不提，就是杰出的信息化管理系统。

　　沃尔玛虽然在某些方面很节省，但是在信息化管理这方面却舍得投入，实际上，客观来看，这套投资巨大的信息化管理系统，为沃尔玛此后长期能够将运营成本控制到最低水平立下了汗马功劳。沃尔玛是世界上最早对信息技术进行大量投资的零售商之一，早在1978年就在美国休斯公司协助下发射了一颗卫星，用于沃尔玛全球商业系统的信息管理。美国沃尔玛连锁总部的传输系统和电脑控制中心在世界连锁商业领域也是最先进的，其投资额累计多达十亿多美元。这个投巨资装备的系统能让沃尔玛知道顾客在买什么，还能每时每刻对每种商品的销售情况进行统计和分析，筛选出畅销品和滞销品，以便进行必要的调整。

　　同时，该信息化管理系统对于沃尔玛的供应链管理也起到了很重要的作用，沃尔玛的供应链管理堪称是连锁业的标杆，除了一些特殊商品（主要是生鲜类）由连锁店在当地自行采购外，其余85%的商品都由总部统一采购配送，而其主要竞争对手只有50-65%集中配送。而且，沃尔玛的供应链管理系统包括配送中心、车辆运输系统、资料输入采购系统、自动补货系统、内部通讯系统。形成沃尔玛与供应商之间完善的供应链管理网络。沃尔玛完善的信息化管理系统实现了物流、商流、信息流的统一，大幅度提高效率，从而降低成本。

　　在沃尔玛的成本控制上，我们看到的不是降薪、裁员，而是在运营各个细节上的改进以及深度优化的执着精神。这种做法深深值得我们很多中国企业学习。

　　第二是独特的开放式管理风格

　　沃尔玛员工的薪资水平并不高，甚至可以说在当地处于中等偏下的水平。员工钱途不好的情况下，仍要保持高效工作，企业就得从管理上下功夫。

　　沃尔玛的创始人山姆沃顿是沃尔玛独特管理风格的奠基人和重要推手，沃顿意识到了随着企业的发展，官僚作风会严重影响企业的效率，所以沃顿打破常规，强调了企业内部有效沟通的重要性。沃顿知道，对于在零售业拼搏的沃尔玛，沟通不畅则意味着增加成本。

　　在沃尔玛内部，员工被称为合伙人，拥有很多的权利，特别是对业务方面的提议。沃顿对于沃尔玛高层有一句警言：当你想知道沃尔玛有什么问题时，去问问一线员工。公司所有的员工都受到平等对待，尽可能在公司内形成上下沟通的开放环境，让每个人为企业的经营动脑筋、出主意，并有机会充分表达出来。在每年的年会上，员工可以直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。

　　沃尔玛还提出了“领导是公仆”的著名言论，在沃尔玛公司，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则为员工服务，领导是员工的公仆。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求：如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。公仆不是坐在办公桌后发号施令，而是实行走动式管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌都注明OUR PEOPLE MAKED IF FERENCE(我们的同事创造非凡)，除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名。“公仆式”的领导作风 有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。

　　第三，注重员工培训和能力提升　

　　在美国，沃尔玛被管理界公认为最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。管理人员中有60%的人是从小时工做起的。”因此，沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。但这并不是说公司不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。

　　沃尔玛把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项重要任务。沃尔玛为员工制订了培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇敢地迎接工作中的挑战。虽然这些培训会带来经营成本的增加，但沃尔玛仍然舍得投入，因为聪明的沃尔玛看重的是长久投资带来的丰厚回报。

　　Google，2010年全球品牌十强中最年轻的企业。很多中国企业总是说，国际品牌都是时间熬出来的，但Google却只用了12年的时间就跻身于全球品牌第二名。

　　Google的成功是多方面的，有技术、环境、机遇等等很多因素，笔者将Google跟中国的互联网企业对比之后，截取最重要的两点。

　　第一是公司对于技术上的专注态度。

　　在Google成立之前，互联网上已经有了雅虎的搜索服务。在当时，Google可以说是行业内的后来者，但是Google最终傲视群雄，成为了近十年赚钱能力最强的企业。则要归功于Google对于技术的专注态度。

　　Google的两位创始人Page和Brin研发的搜索引擎技术，称作BackRub。BackRub是一个功能十分强大的搜索引擎，搜索效果远远好于那些只采用文本匹配技术的搜索引擎。而且由于BackRub的技术原理是根据网页链接来工作的，因此网页数量越多搜索效果越好，这一点与其他搜索引擎恰恰相反。

　　Google的这项搜索引擎一面世便得到了众多好评，甚至在1998年，搜索行业的开山鼻祖雅虎居然也选择Google作为默认的搜索结果供应商，一直到2004年，雅虎才将自己的搜索服务进行全面改进，推出自己的新一代搜索技术。

　　Page和Brin对于这项技术也是视为珍宝，直到若干年后，Google的地位已经日渐巩固，两人才将这份技术原理的论文发表出来。

　　随着近年来互联网的快速发展，互联网上信息的几何式增长，使得Google搜索越来越重要，Google已经成为IT行业的重要旗帜。现在，Google仍然致力于开发更加先进的搜索技术，并保持行业的领先地位。

　　Google的搜索引擎到底先进不先进，笔者这里做了一个简单的测试，笔者在国内某门户网站内发表了一页博客，之后用Google以及其它多种国内搜索网站搜索这篇博客，结果只在Google搜索上有显示，惊讶的是，该门户网站旗下的搜索网站居然都没有搜索出这篇博客。除了惊讶和无奈，我只能对Google表示赞叹。

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