一、因为节约成本掉进“上游代理商”的误区

　　目前，还没有一家太阳能企业实现真正意义上的“差异化营销”，基本都是一个模板——代理销售。这是出于快速推销产品和节省企业成本两方面考虑，代理商理货权限越大，企业节约的成本就越高，所以，大部分企业都积极推行“上游代理制”，即一个代理商的理货范围提高到省级，甚至整个片区。这等于缩短了企业的“营销触角”，与终端市场隔离，使企业不仅成了“瘸子”，也成了“瞎子”，为企业长期健康发展埋下严重隐患。采取“上游代理制”营销策略的隐患主要表现在以下几方面：

　　1、上游代理商建立的分销网络脆弱不堪。上游代理商营销能力良莠不齐，主要关心的是自己的直接利润，对产品知识也缺乏足够的专业认识，因此对发展起来的下游代理商（通常称为县级代理商）一是缺少统一的规范要求（比如没有统一的店面、展示和出样要求等），二是没有科学的营销支持（比如没有人员培训、营销物质和促销指导支持等），导致下游网络极不稳固，存活的周期一般只有2——3年。

　　2、代理制带来技术问题的积累，引起消费者反感，品牌竞争力下降。代理制的政策基本都是点位返利一步到位，下游代理商需要承担起诸如安装、售后等一系列与产品技术相关的问题。然而，在“企业——上游代理商——下游代理商——用户”的链条中，唯属用户和下游代理商的产品知识最缺乏，离掌握核心技术的企业距离最远。当用户将产品问题一级级向上反馈时，所有问题很可能到了上游代理商时就会不了了之。问题的积压，最终受损的当然是生产企业，而拥有产品品牌的生产企业却从来没有参与过任何销售过程，也没有解决问题以维护品牌信誉的机会。

　　3、热衷“代理制”让企业丧失营销团队建设的最佳时期，使企业后发无力。很多太阳能企业都建有营销部，但只能算得上一个职能部门，无法形成业绩战斗营。一旦所有的地区全部采用“上游代理商”来承接市场开发的任务，企业就很难进行市场创新和探索了，稍有举动就会引来代理商的反抗，甚至引发法律纠纷。当前正值太阳能产品市场发展的导入初期，消费需求远远没有完全释放。明智的太阳能企业就应当尽早做好准备，搭建自己的销售网络和终端营销团队，这样才能确保当消费市场逐渐开闸爆发时，自己能够多分一杯羹，不然就会被淹、缺氧、窒息了。

　　总而言之，以上问题的根源在于：上游代理商永远把自己的直接利润放在第一位，把企业的声誉放在第二位，而把用户的需求放在最后，而在企业看来，必须先有效地满足了用户的需求，进而赢得企业的声誉，最后才能保障代理商的利润。所以，上游代理商永远也不会成为企业与用户之间最好的关系纽带。

　　二、老牌家电企业挑战太阳能企业的基础是网络资源

　　在业界纷纷渲染太阳能企业即将进行行业新洗牌的同时，我们看到海尔、美的、荣事达、华帝、史密斯等老牌家电企业已经悄悄进军太阳能产品，并且规模不断扩大。为此，太阳能企业面临的竞争是双重的，为什么会出现这种情况呢？主要原因是，现阶段的太阳能产品的竞争不是技术的竞争，而是营销能力的竞争。从终端卖场输出的太阳能产品——也就是目前消费者接受的太阳能产品主要集中在热水器上，在太阳能产业链条中属于低端产品，技术含量并不高，传统家电企业很容易研发生产。为此，在太阳能热水器的竞争中，一向以技术标榜的太阳能企业核心技术并没有得到有效释放，竞争能力先天不足，可能很快被老牌家电企业赶超。当然，老牌家电企业一进入太阳能产业就表现出逼人的势头，凭的不仅仅是低原料成本和规模化生产，更重要的因素是以下三方面：

　　1、老牌家电企业成熟而稳健的销售网络。就拿海尔来说，全国少说也有数千家专卖店，网络已经实现一、二、三、四级市场的全覆盖，只要生产出太阳能热水器，就能第一时间进入各级市场的终端卖场，再凭借雄厚的品牌号召力，销售自然不是问题，才得以实现海尔太阳能年80%以上的增长率。要知道，就算目前排列行业前五的太阳能企业，要建成如海尔这般的终端网络，少则十年的奋斗。

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