民营企业经历了群体性成长后，产业群效应开始见效。产业群的成熟，将有助于大型民企避开大而全、大而弱的国企失败覆辙。原先，产业群只能依靠自发式的抱团取暖，而今地方政府也积极提供支持，行业价值链的生态大环境相比过去友好多了。虽然在国家大政策中民企没有享受到国企待遇，但自身发展的小环境已经足以支持优秀者继续发展和壮大了。优秀民企的二次创业的起步比初期创业高了很多，高就高在产业链整合、创业目标自觉化、核心团队的形成、企业运行机制的规范化，这四项资源是我们民企的共享资源和二次腾飞平台。

　　一次创业的赢利模式也许是误打误，大家都是摸着石头过河，谁能在错误中及早调整方向，谁就有取得胜利的先机。而今，众多强手纷纷抢占有利位置，战略独特性成为了民企发展的新动力，没有独特的赢利模式，核心竞争力就永远只是句空话。接下来，我想从民企二次创业的五大自我改造说起，为我们二次创业的民企精英们出点谋、划点策。　　

　　1、读懂行业标杆企业的战略部署

　　民企做大之后就会成为行业中重要的一员，有意无意中，客户和关联者都会期望你学习赶超标杆企业。工业品是个大行业，而人际圈却比较狭窄，抬头不见低头见，知名企业之间都比较熟悉，二次创业时，民企的掌舵人都会暗暗地把领先的标杆企业当成自己的追赶目标。

　　标杆学习法是精益制造时代的理念和成长方式，在行业结构分明、领先企业优势明显的情况下，这种分析解剖式的要素学习法能够明确赶超目标、易化操作方式。而如今的竞争结构变动很大，要素组合的方式也纷繁复杂，想再把标杆企业的成功经验刻板地分解成几个定量的要素，几乎很难做到了。

　　再者，标杆企业也不会奉行全覆盖战略，他们必定是在几个优势明显的细分市场保持领先，在弱势领域采取放弃或者随机策略。相对落后的企业如果选择相同的定位战略和运营方式，那就意味着在自身不够强大的时候，就贸然发起激烈的正面进攻，输多赢少是在所难免的。

　　因此，民企若想追赶标杆企业，特别是那些跨国公司，就必须在战略解读方面多下功夫，多问自己：标杆企业的战略连续性如何？在遭受重大打击的时候，他们最会采用何种反击或自保手段？他们内部在战略意见传达和决策制定方面，有什么特别的地方吗？如果他们对自己的动作做出过激的反应，自己又该如何应对呢？当新锐企业面对强大对手时，对这些问题必须预先考虑清楚和准备妥当，不能想着先把牌打出，然后再根据对手的动作出下一招，这样只能是被动挨打。　　

　　2、以战略眼光审视原有的组织流程

　　一个管理者能直接管理好的对象不会超过九个人，而大多工业企业人数众多、管理层次复杂，并且，由于考核标准的差异，不同部门面对同一问题时往往态度迥异，加之二次创业时企业的规模更大，不少创业跟随者大多身居要位，这样一来，简单的指令型作业流程，经常会受到部门的合理拒绝，仅凭顾大局的口号已经无法调和部门利益与公司整体利益的冲突了。

　　人人都想干好事，但干事的人之间怎么会矛盾如此之大呢？一句话，是组织架构、作业流程、考核标准、决策机制、激励措施等不协调了。老板个人的魅力停留在创业团队的小圈子，而很多新来员工也只能道听途说他的创业传奇。公司管理参杂着刚性制度和个人自觉的双重标准，类似国内法律：法律为纲，人情为本，遇事模糊，酌情处理。每个中高层管理者对公司战略、任务和价值理解不同，所以造成对同一个问题的处理方式大相径庭。

　　二次创业，自觉性大于自发性，就是要体现在战略运筹上。以老板为首的创业团队，必须首先解决公司发展的问题，不能再像之前那样：大概画个圈，然后往里钻，在运动中寻找发展机会。二次创业的公司包容了太多的关联者，公司资源也被更为凶悍的竞争对手所抢夺，在这种情况下，上游的优质供应商、优秀员工、融资环境、客户接受度以及政策支持，都成了民企二次创业成功的资源保障。没有一个出色的战略，这些利益关联者是不会轻易出手援助的。

　　身处工业品行业的民企，必须要从自我认知的发展战略，上升到标杆企业战略洞察以及行业发展的脉络把握，也就是说，企业战略不是单件套，而是错综复杂、内外结合的战略三件套了。国内行业数据不全、内容可靠度不高，战略形成的过程只能借鉴一些相对可信的数据，更多的是依靠企业自身对行业和对手的深度揣摩和盘算，要想获胜，需要共产党人击败国民党人的那种大智大勇。对于民企老板来说，热衷于MBA学习是对的，但要知道：战略是一种修养，是一种人生的境界，抛却患得患失还不够，由智慧而生发的勇敢和执着，才是战略境界的新开始。　　

　　3、推行品牌营销From EMKT.com.cn和技术创新的投入底线法

　　保守派倡导珠三角企业绕开品牌营销这个暗礁，给企业指出了外抓市场导向、内戒管理浪费的航向。这些保守派大多没有企业从业经验，不知道民营企业的市场意识有多强，要知道，即使是那些珠三角的OEM加工厂，也对上下游的动态了如指掌，别以为他们不做终端品牌就与世隔绝了。

　　民企的诞生和壮大，就是市场开发催生的产物，民企老板最不缺的就是市场意识。而民企的生产性浪费已经微乎其微了，工厂管理经验从日本、香港、台湾到沿海，业已纯熟，就像一条干毛巾，再使劲拧也出不水了。而管理浪费，看起来是内部管理不严格、不细致导致的结果，其实主因还是在外在市场营销的成败。所以，无论是开源还是节流，都会从市场中得、在市场中失，仅此而已。

　　民企往往对品牌营销爱恨交织。从统计上分析，大多数民企对品牌营销还是抱着急功近利的态度，而品牌营销本身是战略运营的一种方式，它并不是一个短期项目。所以，钱投出去了马上就要见效的心理要么是被策划公司误导了，要么就是自设陷阱。而技术创新，很多时候都是简单的拿来主义。多年前上海一家有名的芯片英雄，居然拿摩托罗拉的芯片加上自己的标志，就恬不知耻地要申请国家级重大发明专利，结果因做的太假，狐狸的尾巴当场露出来。

　　品牌营销、技术研发的投入底线法，并不是纯粹地响应政府号召，而是营销预算的一种管理办法，只有在年度预算中刚性地规定额度，才有可能在执行中得到资源的保障。但有一点，不能把此项预算当成是小金库，在公司资金紧张的时候就挪用。底线法投入，就像不富裕的家庭为孩子买的教育保险，只要手头的钱有那么一点点的宽裕，就积少成多地为未来着想。民企老板们对待自己的企业，难道不是跟对待自己的孩子一样的吗？

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