谈到组织，就得先谈到战略——战略决定组织，战略对组织的重要性不言而喻。然而很多民企往往理念在“天上飘”，员工行为在“地上爬”。许多民企在初期快速发展了几年后，开始制定宏伟不切实际的战略目标，战略难以落地，战略目标难以实现。企业战略目标没有系统化、数据化，难以在企业内部有效传递与分解，企业高层和中层没有建立共同的语言系统，存在沟通障碍，造成企业内部目标追求各异，人际关系复杂，沟通困难，交易成本高，执行力不足。出现这些问题，组织管控又将从何谈起。战略不明晰，是企业组织管控最根本的困境。只有明确了战略，找到战略实现的步骤和方法，将战略有效传递和分解，让战略落地，才能围绕战略目标进行组织设计、搭建匹配战略的组织架构，制定组织管控模式。

　　企业核心能力缺失，没有聚焦核心业务，盲目扩大产销规模和管理组织，甚至急于多元化，采取人海战术，形不成独特而持续的竞争优势。多数民企在初期发展过程中，依赖政府的优惠政策，灵活多变的运作机制，使之如臂的简捷组织，获得了资本的快速积累和组织的迅猛发展；然而随着市场竞争的日趋激烈，企业规模的不断扩大，组织结构的日益复杂，企业逐步丧失了独特竞争优势；这些进一步增加了企业组织管控的难度。

　　企业组织职能发育不平衡，组织管理混乱，一些部门和职能出现叠加、膨胀，但臃肿、肥胖却不强壮，点效率较高，但组织效率低，员工创业激情递减、山头意识抬头、协调困难，组织整体运行效率降低，从而导致整体竞争力下降。而另一些部门和职能却严重缺失或发育不全。表现在，企业急于发展，更多的重视发育生产、销售等组织与职能，而研发、质量控制、市场、人力资源等组织与职能发育不全甚至缺失。目前超竞争状态下，企业的竞争优势更多的依赖支持、后台组织的高效运营。而要发育、健全企业的各个组织与职能，并使其发挥应有的机能，不是一蹴而就的，这也是众多民企面临的巨大挑战。

　　从企业组织行为看，许多民企越来越像国企，创业初期的艰苦奋斗、同甘共苦的氛围逐步丧失；人员日益官僚化，繁文缛节，文山会海，制度越搞越复杂，越来越没有执行力。同时在人事方面，出现重资历、轻能力，轻考核；重人员数量、轻人员质量和结构等弊病；这些内在组织行为都会伤害组织设计与管控的实施与效果。

　　以上我们从战略目标、核心竞争力、组织职能发育、组织行为等方面简单分析了民企面临的组织设计与管控的困境。弄清楚了这些因素，也就初步为民企开展组织设计与集团管控，实施组织优化、提高运营效率，进而突破瓶颈，实现企业的再次腾飞指明了方向，为民营企业家思考企业未来的发展开阔了视野。

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