该做的都做了，为什么还是不成功？

　　于是乎，一些企业老总高呼——产品定位，请的是世界一流的市调公司在全国范围内调查后定位的；产品卖点，请的是国际顶尖级的企划大师提炼的；产品包装，从瓶型到标签全是行业内最好的；上市策略，请的是与企业合作多年的战略伙伴拟定的；广告传播，从传统媒体（空中、地面）到新兴（网络、地铁）媒体搞得是360°全方位传播；产品招商→，是通过全国糖酒会招的全是雄霸一方的区域快消品的“诸侯”级客户；产品促销，Roadshow、派送、试饮、买赠、特价一个不少；渠道运作，经销商进货支持、商超进店、流通食杂店铺货、特殊陈列、多点陈列、人员导购、冰冻化、生动化一应俱全……，该做的都做了，为什么还是不成功？！

　　就连一些号称具有“点石成金”之功力的企划大师、点子大王也惊呼——现在的市场怎么了？为什么屡试不爽的以市场调查→寻找概念→提炼卖点→设计瓶型→创意标签→研发生产→广告轰炸→全国招商→线下拉动为主要内容的新品上市的“九阴真经”失灵了。

　　即饮型饮料销售的“死穴“——没有抓住新兴渠道

　　做市场营销From EMKT.com.cn，不能用“成者英雄败者寇”庸俗的势利的眼光来看市场、看产品、看渠道，而是要从辩证的客观的视角来解读这些产品的成败得失。上述上市失利的即饮型饮料新品，可能在品名、瓶型、卖点、传播等方面都存在一定的瑕疵，但是，这些产品也绝对不是哪些带着“有色眼镜”的市场评论家们批判的那样“体无完肤”、“一无是处”。从一个从事快消品销售12年的市场老兵的角度来看，我发现这些即饮型饮料销售的“死穴”就是没有抓住目标人群集中消费的新型渠道。

　　俗话讲，货卖给要家。从即饮型饮料的解渴、休闲、营养、健康、时尚的产品属性来看，第一，即饮型饮料的目标消费人群的年龄段主要集中在12-28岁的青少年；第二，即饮型饮料的目标消费人群的年龄段来看，他们消费的主渠道集中在城市的学校、网吧、餐厅、游乐场、商业街、夜总会、写字楼等场所的周边售点。因此，以县乡渠道见长的娃哈哈，在农村食杂店卖咖啡可乐无异于“在早餐点卖茅台、五粮液”。

　　王老吉，中国企业渠道运作的杰出代表。

　　众所周知，现在国内大多数快速消费品厂家充其量只做了传统的食杂店和现代的商超这2个渠道，而且做得还不一定透彻，其他渠道采用渗透的办法，任其自流。但是王老吉却已经把市场分割成了5条通路，分别是餐饮、商超、特通、食杂和批发，而且每条都在“精耕了”，做到了无缝覆盖。

　　为了解王老吉渠道建设的成功经验，让我们一起回顾一下王老吉的渠道开发过程：王老吉经过7年磨砺，2002年销售额才达到了1.8个亿，那时的王老吉只是在广东的东莞、深圳和浙南一带销售，销售瓶颈一直困扰着王老吉。03年王老吉开始分割销售通路，以“怕上火”为卖点开始主攻餐饮渠道，避开了饮料企业竞争的锋芒，加上“空中”电视广告和“地面”POP形象的配合，王老吉当年的销售就突破了6个亿，04年顺利冲过10亿大关达到14.3亿元，这时的王老吉开始意识到，要想真正的上量，需要开发批发渠道，05年王老吉大规模向批发渠道进军，零售终端的铺货率迅速上升，当年销售就超过25亿；尝到了渠道发力的王老吉又迅速跟进了商超渠道，在进入商超渠道时，王老吉几乎全部选择了专业供商超的经销商，较高的起点让王老吉迅速提高了品牌的形象和销量，06年销售突破40亿，同时也为王老吉更加专业的开发特通和夜店提供了经验和决心。07年王老吉5条通路分割的雏形形成，销售大跨步的冲过90亿，2008年达到120亿。09年由于受到“夏枯草”事件的影响，但是收益于强大的渠道推力销售额还是做到了86亿元。　

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