李经理新任命了两名副经理，一个是策划经理（市场部负责人），一个是执行经理（经理助理，负责开发市场），并再次从车间抽调了五十多名人员从事销售工作。尽管人手仍旧不够，但李经理本着“辐射周边，扩展全国”的原则逐渐扩展队伍。而对产品定价问题上李经理制定了较为“科学”的策略。他把所有产品划归到一个层面上，采取区域招商的营销策略，并制定了每个产品的价格，以某胃药咀嚼片来说，国家零售价为15元左右，供给区域代理商的价格为5元左右，要求代理商供给商业公司7元左右、供给终端或医疗机构为8元左右，而这个“左右”并不是代理商所左右的，双方必须签订翔实的协议，以保证双方利益。在所有产品都如此“定价”的策略下，两名副经理提出自己的异议：如何保证代理商如此听话？如何让自己的产品定价在市场上具有一定的价格优势？我们要求的“代理”究竟是省代还是市代？　

　　李经理有自己的独到见解：我们的产品都应经进入了成熟期，价格已经相对固定，追溯多年来我们的价格体系制定出客户能够相对接受的价格并不难，而签订双方协议的目的就是要求代理商“听话”，否则区域保护和年底返利无法兑现；究竟采取省代还是市代，具体看市场情况而定。执行经理无言，心想我们已经“算计”好了代理商的利润空间，开发市场确实有一定难度。他清楚李经理的“背景”：多年前曾骑着自行车卖药，后来跻身于D制药公司，凭借着吃苦能干和营销才能逐渐得以提升，直到今天的营销总经理，如果自己直言推倒李经理的方案，可能没有什么效果，况且人家“走的桥比自己的路还多”。　

　　近一年的运作，相继出现了五十多家代理商，包括南方几家市级代理。D制药公司销售额节节攀升，这让全体公司人员喜出望外，在某次总结大会上公司高层还表彰了李经理。而两位副经理似乎高兴不起来，他们一直琢磨：这销售业绩后面究竟藏着多少风险？　

　　风险正逐渐显露：李经理由于对销售人员加大了奖励力度，这是销售人员疲于开发市场的重要原因，所以半年来公司的销售额突飞猛进，然而由于公司迫不得已的“压批回款”的政策使代理商有“空子”可钻，尽管两位副经理提醒过李经理，李经理说我们有严格的营销政策协议，双方必须按协议完成，难道他们还耍赖不成；新上任的销售人员经过短时间的培训赶鸭子似的赶到市场上去，而事实上，D制药的销售人员过多的考虑了自己的“风险利益”，忽视总公司的利益。曾有多名销售人员暗示代理商尽管“铺货”，如果出现问题，公司会协助解决；由于利润空间一定，多家代理商多是做了一锤子买卖，有代理商断言：D制药公司的产品在市场上绝对不是一个价，哪有风平浪静的市场。　

　　考虑到风险随之剧增，策划经理主动提出调离，今年上半年离开了销售部门，搞他的科研去了；执行经理也随之辞职，并留给了李经理一封信，内容是“4CS”： 忘掉产品，考虑消费者的需要和欲求；忘掉定价，考虑消费者为满足其需求愿意付出多少；忘掉渠道，考虑如何让消费者方便；忘掉促销，考虑如何同消费者进行双向沟通。李经理觉得可笑：我们面对的是代理商，如同高层干部面对的是中层干部，难道他还要考虑每名员工吃什么喝什么。如果什么都“忘掉”了，还要那么多营销专家和策划机构干么？　

　　今年下半年，D制药公司终于背上了沉重的包袱，代理商或增或减，总体来说销售仍旧正常运转。但D制药公司的销售人员明显不够，原来那些只顾发货不管回款的销售人员成了“清欠人员”，每天疲于要账；公司又成立了“营销管理部”，职责是跑市场调研代理商“乱了价格”问题；同时李经理亲临市场调研，还有另外一个原因，他总怕那些去年没有拿到“返利”的客户找自己，他有自己的难处：不是D制药公司不讲诚信，是代理商违约在先（私自提高或降低出货价，窜货成风），如何兑付自己的诚信？　

　　目前，D制药公司的李经理仍旧坚信自己的营销政策没有错，错就错在自己选错了助手，两名不懂业务的副经理走了也好，继续换人。还有，那些代理商怎么那么不听话了，自己多年前跑市场不就讲究的是诚信么？他坚信自己能找到志同道合的合作伙伴。　

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	王亮：医药行业实战营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者。历任市场经理、企划部经理、调研部经理等职务，对医药招商、OTC、第三终端、商业流通等渠道均有一定研究。《中国医药报》《医药经济报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人！信奉实践出真知，希望和各方朋友交流探讨！
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