1. 营销组织运行的职能问题

　　营销总监到各总部人员大部分时间处于销售救火支持状态,总部的决策支持的职能建设效果比较差,策略制定的提前量和周全性不足,人员工作比较紊乱,定位责任权利义务不清晰,职能缺位严重同时对区域市场的指导不足。

　　2. 运行和职能建设问题的原因

　　在深度营销导入过程集中决策和区域灵活的矛盾把握，深度营销要求区域市场的领导者成为操盘手才能有效发挥党代表作用，武装起区域的经销商掌控数量巨大差别巨大的各区域的网点，加上区域的操作者大部分是生手，这过程区域市场需要支持的时候就特别多，总部人员基本都在救火状态,导致原本想发育的职能也不能发育。

　　另外后台研产销脱节问题导致断货,计划赶不上变化,营销计划打不出节奏，这是因为在深度营销导入过程，由于需要强化市场秩序的维护，做到分田到户，保护经销商的区域不受外部的冲击，产品在防串技术上就需要加大投入，例如各种暗码的设计和在包装上的使用等，势必给制造增加难度，而前段深度营销要求放弃批发市场，通过渠道商直控网点，经销商掌控网点的过程由于基础不同，各地区域市场的销售预测也非常不准，导致订单不能均衡，制造就经常陷入断货和空挡不均的矛盾之中。

　　3. 营销职能建设的方向和要点

　　1) 从策略到组织设置区分区域的差别性

　　从策略到组织以及人员配置上区分区域的差异势在必行，可以根据企业市场的特性将全国市场区分出几个市场基础类似的区域　

　　策略进行的区域区分就需要体现在组织设置上，销售管理部门就需要分区域设置主管,分别作策略和政策,以及做市场支持

　　做促销推广的市场部门也需要进行南北区域的促销推广策略制定，规模大的企业可以直接在部门和岗位设置支持不同区域的岗位，规模小的企业可以现在一个部门同一岗位上先区分区域发育职能，随着规模扩大再单独设置部门和岗位，这要视企业的具体情况而定。

　　2) 内外部跨部门之间职能建设需要按照应有的运营体系要求建设

　　营销责任主体需要建立滚动的年度\季度\月度销售计划衔接研产销,特别是制造的衔接,销售计划的制定需要落实到销售支持部门例如销售支持部.和制造的生产订单部门之间的衔接，通过销售计划确定制造的排期计划以及工人的需求计划上，在高峰期才有可能提前招聘临时工人或者安排加班，在如今用工荒的年代尤其重要。

　　同时营销部门通过产品概念职能前置到营销职能上,打通研发\产品开发和营销之间的关系,响应职能落实到市场推广部门的职能设定上，再分解到岗位上。

　　营销部门内部从年度\季度\月度的策略到政策到推广促销计划必须打通,为此需要落实到响应的组织设置和职能上，例如一个企业设置了销售部，市场部，销售部负责制定销售计划和渠道政策，负责推力设计，市场部负责消费者促销，负责拉力，在以渠道建设为核心的深度营销策略指导下，市场部负责在销售部的策略和政策指导下进行促销推广方案设计,销售部内部关系上就是市场部的客户，在考核指标上需要进行考虑。

　　对区域市场而言，后台是先服务后管理的职能建设方向。总部部门的考核指标的工作表现需要有区域市场的打分。主要体现在策略对市场的使用性上以及响应市场指导支持的效果，必要时也需要定期做渠道商的满意度评估以加强后台的服务市场职能建设。

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