作为中国最为传统的白酒产业，纵观各大优秀企业的发展历程，无不体现着“中国模式”的种种烙印。比如地方政府保护主义下的亲密型政商关系，在权威主义下刚性处理问题的能力，以及更强大的资源整合和动员能力，其高资本投入的产能建设与巨资的广告投入都能充分体现这种威权驱动模式。

　　权利掌握在少数人手上，中国白酒企业必须学会“自上而下”的权威驱动模式，选择“开明专制式”的管理办法，强化威权驱动式的调控与效率至上的优势，释放组织活力，推动企业全体员工提高执行力。

　　打造自上而下的威权驱动模式

　　执行力是个老生常谈的话题，但我认为“强调执行力，不是单纯针对员工大众的，也是针对少数派领导者的，而领导者的表现对于提高企业执行力具备决定作用”。换句话说，领导执行力差，就别希望员工执行力强。

　　提升个人执行力简单，推动企业整体执行力难上加难，这必须依靠企业“自上而下”的有效调控才能释放组织活力。执行力一旦成为组织优势，就能立刻转化为有效的市场竞争力。三得利酒业在高层领导的强力调控下，成立自负盈亏的营销From EMKT.com.cn商学院，通过“填鸭式”“魔鬼化”“集中化”培训模式，打造实战营销队伍，不断为龙江家园、十里八村和五加白三大事业部输送“高效执行力”的营销人员，并通过有偿培训为广大经销商培养队伍，充分体现了组织一体化的人才战备能力。

　　酒类企业近十年的高速发展，市场竞争越来越充分，营销也快速从粗放型走向精细化，而同质化竞争也越来越严重。当产品、渠道、促销和传播手段严重趋同，概念几乎穷尽的时候，“高绩效执行力”成为赢得胜利最直接的竞争力。比如洋河蓝色经典依靠“政企权威驱动机制”，推动“大资本与兼并重组”运作，获得高速增长；同样四十多人的皖酒王项目组依靠超强的团队执行力也获得省内突破百万箱的销售佳绩。他们都是依靠“自上而下的领导力与执行力”持续驱动业绩高速增长的典范。

　　“强权即真理。”中国酒业的高层必须学会“威权主义”，依靠“铁腕式管理”，自上而下强化组织执行力，才能获得持续的、高效的增长。古井高层强权下的昔日辉煌和迎驾今日威权下的飞速发展，其一把手的风格无不体现“中国模式”下的威权主义，迎驾集团高层董事“现场办公”能力凸显的不仅仅是领导力，更是与中国增长模式的一种暗合。　　

　　选择开明专制式的系统发展路径

　　与河南金星啤酒高层的“铁腕管理”相比，河南月山啤酒高层决策却是非常的开明。笔者曾先后为月山啤酒提供近五年时间的咨询服务，甚感一个提倡“开明管理”民营企业其发展竟是如此的艰难。董事会核心成员之间的不断平衡和斡旋导致高层决策力的集体缺失，致使中层管理飘摇不定，基层管理形同虚设，整个组织执行力软弱不堪，毫无竞争力，销售人员完全依靠企业“决策性的促销支持”才能换得仅存的市场业绩，甚至出现“领导被业务员挟制”的管理怪相，业务员依靠“不促不销”的市场压力将领导捆绑，最终把企业拖垮。

　　民主是相对的。中国模式下的执政党采取的是维新路径而不是革命路径，不但保留了强势国家行政能力的优势，而且通过经济多元性和社会竞争力激活了国家吸纳财富的能力。作为当前的酒水企业，应该跟随国家模式，采取开明专制式的发展路径，即保持自上而下的行政调控能力，又要通过大区代理制、分公司办事处管理、品牌授权经营模式等手段来激活盈利能力。比如采取徽酒普遍采取“中央集权式”品牌管理模式，强力掌控渠道终端策略，以及诸如皖酒集团分公司或事业部独立运营扩张模式，在品牌管理、市场管理和人员管理上采取开明专制主义，即保持绝对的行政主导权又能充分激发了市场和组织的活力，获得了高速、稳定的发展。

　　“如何让大家心朝一处使，劲超一处用？”选择开明专制式的发展路径，最大的特色就是企业对品牌管理、资源整合渠道控制和人事任免上拥有“刚性处理问题”的能力，并具有威权式的调控和效率至上的优势，以及更强大的动员能力。2010年古顺酿酒依靠自上而下的威权驱动模式，强化市场和团队管理，制定以董事长为首的高层定期轮流“下市场”办法，鼓励“现场办公”，倡导“问题即时解决”原则，实施360度绩效评估体系，同时组建经销商商学院，打造厂商立体型“顾问式”合作方式，依靠系统推进古顺酿酒在邢台市场的高速增长。

　　未来属于系统思考者，这是一个可以肯定的趋势。企业的增长需要各方面相互关联，相互促进，每个方面都很重要，但只有依靠开明专制式的管理驱动模式，才能在有效调控下实现高绩效增长。

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关于执行力的思考 （2010-11-09, 中国营销传播网，作者：张德泉）