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职场“空降兵”如何建功立业 能否成功立足，对“空降兵”而言，至为重要。
植物界里的“空降兵”——蒲公英的种子，在满世界飞了一圈后开始降落，这些“小伞兵”首要完成的考验，即是找一处合适的土壤，站稳脚跟、成功“立足”，继而扎根生长；同样，作为职场中的“空降兵”，职业经理人试图“着陆”，遑论底下是“平地”，还是“水面”、“沙漠”、“沼泽”或“树巅”，在双脚没有真正落地之前，终究吉凶难卜。
如何立足？老板咬牙抛出高薪，聘请了一“空降兵”到企业中担任某部门或团队领导人，必有厚望焉；该职业经理人惟有尽快创造业绩、发挥价值，让老板满意、让股东放心、让员工服膺，才能避免被质疑、被轻视、被冷落、被挤兑、被放逐，从而顺利生存下来。一言蔽之：必先立功，始能立足。
围绕如何立功、巧立功、巧立大功的技巧，现结合真实案例作出介绍。 贪功冒进的3种“症状”
入职之初，“空降兵”与老板的关系，将迎来一段或长或短的“蜜月期”——再怎么暴躁、蛮横的老板，这个时期也会按捺住性子，授以职权、勖以大义、示以恩惠、展以笑脸，然后坐等职业经理人双手捧上成果。
“空降兵”身处“蜜月”、倍受“恩宠”，眼看百废待兴、万机待理，顿觉踌躇满志、雄心万丈，恨不得第一时间施展才华。那么，先从哪里做起来好呢？这时少不了要对新东家作一番研究。而“空降兵”因其多有在大公司、大机构服务的经历，故难免将之与新东家作比较。比较的结果，往往是“老东家样样好，新单位事事差”、“看到哪里，哪里都是问题”。
带着这种“俺可是在大企业里见过世面的”的优越感，有些职业经理人在点评现状或施行“新政”时，动辄高调卖弄“俺老单位是咋个咋个做的”、“俺原来公司是咋个咋个规定的”，以此宣示自己颇有来头，兼压制反弹、平息众议。殊不知，这已犯了大忌——咦，既是如此，你何必降尊纡贵地投靠这个“小庙”耶？遇到这般具有“恋旧”情结的“空降兵”，同僚或下属碍于情面，嘴里说的是“好的”，心里想的是“妈的”。
大部分职业经理人贪功心切，还没等站稳哩，捋胳膊、挽袖子，急吼吼地就想大干一场。最常见的做法，一种是“复制”在老单位已行之有效的制度、流程、架构、方案，试行异地“移植”；一种是鼻子眉毛齐抓、多条战线并进，以收全面大捷之效；一种是拣一件自认为最拿手的工作下手，藉此“突破口”建功立业，好向老板献礼。
这显然是聪明的策略。盖因对原单位的先进经验稔熟于心，正是“空降兵”的优势之一，如若不搬之抄之、套而用之，焉不浪费？而同步推进多项重点工作，假以时日，争取来个“一炮多响”，岂非甚妙？至于发挥所长，先挑一件专业最“对口”的工作，更是如意算盘——这样的策略安排，胜算自然最大。但是，通过下面的故事，我们将看到意外的结果。
【案例一】
丁君“跳槽”到宁波一家新公司出任采购总监后，对那里的现状简直无法容忍：公司现有的供应商，总量不多、独家供应商比例高、服务态度差。丁君曾在一家素以采购管理领先而著称的大企业里供职，经验丰富的他，立马为新东家开出一剂“良方”——建立招标制度、打破独家垄断。理由很充分：引进新的供应商，以使它们与原有供货单位相互比质量、比价格、比服务、比供货保障能力，形成公平公开、优胜劣汰的竞争格局。丁君坚信经此“手术”，必能由他带领新东家的采购工作，“走向新时代”。
“新政”甫一推出，丁君就已暗叫“不妙”。盖公司内部对此反应强烈，支持者寥寥，作梗者不少；更要命的是，一帮供应商不知在哪个“高人”的“策反”下，竟然联合起来“闹革命”，宣布停止供货。而供应链断裂，意味着工厂停产，这下子连老板也坐不住啦，赶紧示意叫停，丁君的变革计划遂宣告半途“流产”。
事后丁君了解到：不是“新政”不科学，而是新东家“水太深”。据悉，公司上至个别管理干部，下至供应部门员工，与这些供应商不是沾亲带故，就是私下有利益授受。可想而知，贸然推动“新政”，无疑是触动了较多人的既得利益，大家里应外合、群起攻之，“变法”还有成功的道理乎？
在本案例中，丁君作为“外来和尚”，试图切断企业采购工作中存在的灰色链条。尽管此举也符合老板的利益，但终究因企业间文化的差异，致使招标制度未能“落地”。良好的意愿，不一定总能引向正确的结果。
【案例二】
李君受聘到一家在甬的外贸型中小企业做总经理，早年积累的信息化管理工作经验，自然使他想到在自己最擅长的领域“初试牛刀”——上马ERP工程。上任之后，丁君把主要精力放在论证、选型、培训、实施……总之忙得不亦乐乎。老板尽管屡屡面露焦灼之色，但禁不住李君反复强调现代企业“不上ERP就是等死”，也就暂且按下不表、静观后效。
结果，该企业成为“上ERP就是找死”的最新案例。盖业界有言，作为管理改造工程的ERP项目，成功的诀窍是“三分技术、七分管理、十二分数据”，而该企业管理基础较为落后，基础数据也多存在不准确、不完整的失真情况，这就好比是在未经夯实的沙地上兴建高楼，焉得不败？
事后李君感慨：推动ERP没有错，只是时机选择不当；而且老板更希望由于他的到来，能在短期内提高产品质量、加强生产管理、适当控制成本，而非推动于时机上“看似还可以缓上一缓”的信息化项目。因此，一心想着发挥“内部特长”，罔顾老板的真实“需求”，导致没能“抓住问题焦点、结合自身特点、创造工作亮点”，是这次“兵败”留给李君的教训。
以上案例，展示了“空降兵”几种贪功冒进“症状”的风险——搞“移植试验”，可能会因制度、流程、架构、方案在异地“水土不服”而致使计划夭折；拣一件自己最拿手的工作下手，可能会因它并非是企业的真正需求而乏人喝彩，盖因“做对的事情、比把事情做对更重要”；至于好大喜功、面面俱到，更可能会因为精力有限、资源不足，而发生“什么都想抓，什么都抓不好”的“杯具”。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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