成本越来越高、费用越来越高，利润却越来越低，竞争的焦点体现在三个方面：

　　1、产品越来越同质化。台资的X公司进入大陆以来，以散装糕点在终端的强势表现赢得了市场的高度认可，紧接着大陆本土的J公司，D公司陆续推出散装糕点，而X公司反其道而行之，进入了D公司擅长的包装领域，从产品的品类到产品的规格、包装，风格是极其接近，杀个你死我活，硝烟滚滚……

　　2、手段越来越同质化。各大厂家的促销手段基本都是雷同，在同一时间采用同样的促销手段，如买赠、折让、赠品等，大家是竞相效仿，拼死在追赶的路上，缺乏针对性和创新性。

　　3、价格战硝烟再起。一些企业为了在短期内提升销量，防止被终端淘汰，不得不采取杀鸡取卵、急功近利的做法，动不动就是对折的价格促销。世界方便面生产看中国From EMKT.com.cn，中国方便面生产看河南，有着“方便面生产王国”之称的河南，众多方便面企业在这个春天进入一段“非常时期”，前面遭遇康师傅买断货架和渠道垄断的打压，后面有崛起的新兵横冲直撞，四周有“十面埋伏”，淡季提前陷落，大蒜涨价100%，辣椒涨70%，小麦一年涨一毛……利润消蚀殆尽的企业，想涨价又怕消费者放弃。2010年4月29日，20多家方便面、挂面企业领军人物在郑州开起闭门会议，是树起“起义”大旗到国家有关部门投诉，还是向法院起诉康师傅垄断，还是破釜沉舟换个活法？

　　如何平衡销量、费用、利润之间的关系，使区域市场利润最大化？这也是区域市场面临的共性问题和典型难题。

　　一、 全国性品牌在区域市场投入费用大，但是销量一直上不去。M

　　公司是一家全国性的饼干企业，在成都、重庆、北京等区域市场投入大量的进店费，销量一直不好，后又陆续投入大量促销费进行拉动，但效果还是不理想，费销比高达50%以上，出现市场结构的极不均衡状态，导致企业一度亏损。

　　二、 全国性品牌在比较成熟的区域市场销量增长缓慢，甚至出现

　　下滑迹象，如何找到新的销量增长点。W公司生产休闲食品在河南市场渠道建设较为完善，似乎应该覆盖的渠道和门店都做了，推广也做了，但是对于销量的提升还是效果不明显。面对消费者和行业规模的发展趋势，明知市场有机会，但是却苦于寻找不到合适的销售增长突破口。

　　三、 全国性品牌在潜力较大的区域市场处于中游地位，业绩徘徊不

　　前。尽管采取各种新奇的手段，成效不是很显着，前面有大品牌压制，后面有追赶品牌追杀，如何才能做到攻防合一，将机会最大化，将威胁最小化。

　　四、 区域性品牌怎样才能保持区域优势，并将区域优势扩大到

　　其它市场。区域性品牌一般在自已的大本营或周边市场占有一席之地，消费者认可度高，经销商配合较好。但是如果将自己“成熟”的模式复制到其它市场之后，却出现同样的产品、同样的团队、同样的策略，但销量却相差悬殊。

　　对于以上的四种现象，是全国性品牌和区域性品牌经常会碰到的典型问题，企业为此付出了大量的成本投石问路，屡试不爽，试错成本不断上升。

　　要想解决问题，就必须把准脉，对症下药，方能药到病除。根据本人对行业代表性的快消企业多年来的服务、跟踪和研究，将共性问题概括如下：

　　误区一：只看现象、不知本质，被问题的表面现象所迷惑。

　　对于区域市场销售情况不好，我们通常会有以下的理由：“竞品品牌知名度比我们高，投入的费用比我们的大”、“XX产品规格多，而且价格比我们的低”、“MM产品促销活动接二连三，且活动方式多种多样”、“我们的品牌知名度低，媒体投入太少，老百姓不认可”、“我们的产品价位太高，促销活动太少”、“产品毛利低，经销商不配合”等等，区域经理于是采取了各种各样的方式，加大促销力度，追加费用投入，最终效果还是不佳，试错成本反而增加了不少。

　　“头痛医头，脚痛医脚”，这是大部分经理解决问题的办法。市场是一个系统，我们应该有系统的解决能力和方案。区域市场的管理和提升需要围绕最佳的ROI 进行。而如何达成最佳的ROI，归根结底就在于对战略、人员、资源三者的整合运用。三个要素之间互相影响，影响着投入的精确性和合理性，影响着产出的最大化。就区域市场的管理者而言，应该站在区域市场的实际情况基础上，去挖掘问题的核心所在：对市场是否了解深入，对产品的选择是否把握准确，渠道是否符合自身阶段特点和发展趋势，推广是否多样且符合目标对象的需求和喜好，资源的投入是否做到有重点和到位等等。在此基础上，选择如何协调战略、人员和资源要素，达成符合自身区域市场的最佳战略、人员搭配和资源组合方式。

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