国有大型商场效益的大面积滑坡始于前年，至今不但没有好转，反而有加剧之势。

　　本文从经营创新的角度，对我国大型国有商场如何摆脱困境提出七点建议——七大转变。

一、经营组织转变--由“经营单体店”转向“集团连锁化”

　　国有大型商场长期以来一直是以“单体店”的形式单兵作战，即便是同一个主管部门领导下的兄弟商店之间，合作的机会也远少于对抗的机会。一个商场就是一个独立的核算单位，集进、销、存、配及售后服务于一身，往往长期守着数万平方米的黄金宝地过着悠哉悠哉的生活。到了80年代后期，商业迎来了大发展的时代，但国有大商场却很少采用国际通用的加盟、连锁、兼并等低成本扩张的方式来走集团化、连锁化经营之路，往往采用在原地拆老楼盖新楼、扩建等方式来试图把“蛋糕”做大，企业的发展战略始终离不开“老营”这一块根本土地。

　　进入90年代以后，单体大商场的经营环境日益恶化，经营危机凸显。买方市场的出现、同行竞争的加剧、购物的大量分流以及消费的多样化使得大商场的利润来源日益枯竭。因为利润的来源渠道有二：一是提高售价；二是降低成本。令单体店头疼的是，90年代以来风起云涌的“价格战”一浪高过一浪，降价竞争白热化、经常化，标志着商业已进入了微利时代。因此单体店想提高售价已到了“非不想为，是不能为”的地步。因此，降低成本就成为商家获利乃至生存的根本保证，但单体店的人员成本、进货成本、广告成本、服务成本非但无法降低，且呈上升之势，因为所有这些均无规模优势可以享受或利用。故在剧烈的竞争中，倒闭的大商场大多是单体店也就不足为怪了。

　　与此相反的是，1997年度全国排名居前20位的大型商场，几乎都是集团化、连锁化方面做得好的商场。如上海华联集团创办了华联连锁超市，去年门店总数达242家，实现销售20．37亿元，成为华联商厦的新的经济增长点。北京王府井百货大楼集团在华南、西南、华中、华东地区以融资、合资、参股、租赁等形式创办了一批大连锁商场，也取得了显著效果。

二、经营定位转变——从“正面竞争”转向“错位竞争”

　　大型商场长期以来定位相似、商品经营雷同，这与计划经济时代的商品短缺、商业网点不足、居民消费水平差异不大相适应。因此，即便在80年代中期，中国的大商场均以“大众化”为市场定位，每个大中城市均由几家龙头商场共同“瓜分”市场。但到了90年代，随着产品的供大于求、消费需求的不断提高并日益多样化、多层次化，原有的国有大商场的格局被一批批新兴非国有的商场、专卖店、连锁店、货仓式超市的涌现所打破。在这种情况下，国有大型商场的经营者未能及时审时度势、重新分析和研究目标市场，调整商品定位，或由于种种主观原因抑或是传统经营“惯性”的作用，这种战略调整动作不大，效果不明显。除了像北京王府井百货大楼、南京新百商店等放弃自行车等个别微利产品的经营外，大多仍然保持以往的经营格局，以致让消费者感到大商场“千店一面”。

　　经营定位的雷同在经营品种上表现为“你有我有全都有”，在竞争上表现为进行“正面竞争”，打价格战，用降价等手段来拼个你死我活。进入1998年后，“打折风”愈演愈烈，几乎到了“打折不是新闻，不打折才是新闻”的程度。事实证明，这种恶性竞争只能带来两败惧伤，不会产生双赢。

　　明智的选择是用“错位竞争”来取代“正面竞争”。市场营销学认为，错位竞争是指企业在确定经营定位时，避免与竞争对手正面冲突，把对手经营上的弱项作为自己的强项而采取的一种营销策略。国内商界在这方面做得最好、最具代表性的案例在上海。一是上海徐家汇广场上的东方商厦、太平洋百货、第六百货这三家大商场，两年来剧烈竞争的结果终于使得三家企业冷静地坐下来思考调整经营策略：东方商厦面向的是中高收入顾客，突出品牌档次，向精品店方向发展；太平洋百货则以追求时尚的青少年为目标；第六百货则以实惠、价廉吸引大众，坚持薄利多销、便民利民的经营方向。同样是经营彩电，东方商厦主营大屏幕进口彩电，第六百货则经营国产彩电，而太平洋百货则不经营彩电。“错位竞争”是良好的合作，是争取双赢的高招。去年，第六百货出资修建一条空中走廊，把本店和太平洋百货连结起来。据统计，在上海大商场效益普遍滑坡的情况下，这三家商厦都在快速增长，成为上海市单位面积销售和利润的“冠军”，超过了南京路上的老字号。此外，北京的燕莎、赛特和世都等新兴商场成功的原因之一也是避开和王府井、西单等老字号正面竞争，采取了错位竞争的结果。

　　因此，实施“错位竞争”在当前整个宏观市场疲软的情况下不失为一种很有前途的明智之举。变冤家为亲家，变对抗为互补，变大而全为专而精是目前大商场走出降价怪圈的重要举措。

三、经营方式转变——从“购销合一”转向“购销分离和买断经营”

　　当前大商场的购销模式，实行的是自8O年代中期以来通用的“购销合一”方式。经营组织化程度不高、无法形成规模经营优势是此方式的重要弊端。一个经营四五万种商品的大商场，往往由15－30个商品部门经营，部门经理集进货、销售、结算等大权于一身，是众所周知“油水”最多、管理漏洞最大的地方。这些人成为大商场经营成功与否的关键人物，也是企业员工关注的焦点。由于这些关键人物良萎不齐，素质高低不一，在经营活动中极易发生各种不规范经营行为，由此造成的国有资产严重流失很难查纠，最终造成企业的亏损局面而无法控制。

　　大商场目前的这种“购销合一”的方式弊端之多已显而易见，随着市场经济的不断发展，流通企业客观上需要新的经销方式的产生。而“统购分销”、“买断经营”则是提高大商场经营组织化程度、增强竞争力的重要手段，也是符合国际惯例的做法。

　　“统购分销”要求大商场的决策者们下大决心、花大力气去做好两方面的工作：一是在商场内部实行统购分销，即在调整商品结构的基础上，压缩一批，淘汰一批，形成一批拳头商品实行统一进货，进销分离，逐步形成规模经营。据悉，武汉商场今年初在全国同行中首先取消了商场内部各自为政的各种进货权，全面推行进销分离、集中管理、一级核算的新体制，已产生巨大效益，为全国同行所关注。二是在同行中实行统购分销。南京市商业系统自去年起在这方面做出了有益的尝试，收效甚好。1997年，南京交电公司与新百商店、中央商场、南京商厦、太平商场、山百大楼、友华集团、百货公司等分销单位签订了统购分销协议，当年销售格兰仕微波炉近10万台(而1996年没有搞统购分销时各家销售格兰仕微波炉仅2万台)，1997年在全国销售总额排名第3位(1996年排名第11位)。

　　“买断经营”在全国实行最好、实施面最广的是上海华联超市，自1998年起，该公司向1200家供应商宣布对其所经销的所有商品实行下订单式的买断经营，即实行“货到即付款制”。此举经媒体报道后，在中国商界引起巨大反响。普遍的看法是，此举是中国商业企业重塑工商关系的重大突破，是改变传统的“先售货、后付款”、把经营风险转嫁于生产企业和供货商的代销方式的重大革命，也是商业企业强迫自己提高管理水平，与国际惯例接轨的有益探索。

四、经营策略转变——从“为人作嫁衣”转向“创立自有品牌”

　　国有大型商场历来习惯于“为人作嫁衣”，曾为一些企业培育了一个个名牌商品。但回过头来看看，属于自己的自有品牌产品一个也没有。当生产者初创名牌，往往主动寻求各商场帮助，态度之好、姿态之低令大商场深受感动。随着市场的打开，信誉的树立，品牌叫响后的工厂就自觉不自觉地和大商场“讨价还价”了，有的一方面自己开设专卖店，一方面提高售价，要求大商场预付货款给工厂。到了旺销之际，大商场的专柜上往往品种不全，而工厂自己开的专卖店却品种齐全，甚至售价更低，这往往使大商场十分狼狈，这样的情形已经非常普遍。工商关系出现的这种变化，其中固然有工厂或供应商“不够朋友”的地方，但商场一味被动地“为人作嫁”，意识不到经营的创新也是重要因素。

　　对于一个销售额达10亿元以上的大商场而言，以强大的市场网络、灵敏的市场信息开发自有品牌是完全可以做到的。可惜大商场在这方面过于墨守陈规，相当一部分还没想到这一点。

　　据调查，南京中央商场在1995年就尝试实行“自有品牌战略”，采取两种方式：一是定牌监制，先注册了“极”、“百思特”两个服装商标，委托工厂加工生产，由商场负责销售，效果较好，至今实现销售3000多万元；二是自己加工，投资购进了先进的加工设备，自行开发的“紫晶包”、“祖母绿”系列首饰，因款式新、成本低，售价比市场价低30％，年销近千万元。上海华联超市去年起成功地推出了“勤俭”品牌，一方面自己生产，一方面定牌生产，使得“勤俭”牌商品覆盖日用百货、粮油制品、洗涤用品、调味品、南北货和针棉织品等2000个品种，当年销售超过2亿元。

　　在国外，凡是大型商场或连锁超市，自有品牌都占有一定的比重。如美国的“西尔斯公司”销售的商品中有90％以上是自有品牌；法国的“家乐福”、荷兰的“阿霍德”、英国的“马莎公司”、日本的“大荣公司”均因自有品牌的经营成功而极富盛名。马莎公司的“圣米高”牌商品全是定牌加工的名牌，且均以下订单的方式给1200多家工厂加工。

　　从企业经营角度看，商业自有品牌发展是一种新的经营战略，从整个社会角度看，则体现了商业在消费品生产和流通中主导作用和控制力的加强，从本质上促进工商一体化，避免生产的浪费，意义重大。对于国有大商场而言，第一步可以走品牌监制的路子；第二步，等积累了一定的经验，随着企业规模化经营的发展加快，可采取国际通用的下订单方式大批量订货加工。

五、经营机制转变——从“经营承包制”转向“资产运营制”

　　目前，政治体制的改革相对滞后使得国有大型商场仍处于新旧双重体制之下，没有成为真正意义上的市场竞争主体。它们继续接受政府主管部门的直接行政管理，商场领导通常是享有行政级别、处于国家人事管理系统之中的官员，而不是企业家。在这种体制下，政府对大市场的管理手段，仍然是以承包制为主，即由政府主管部门每年向商场下达承包指标，商场再向各分公司或商品部实行层层承包。这种带有明显行政性性质的承包制在80年代中期虽然起到了一定的促进作用，但实践中带来的弊端亦十分突出。随着政治体制改革的深入进行，政企分开的局面即将形成。当前已有少数大商场正在积极探索由“经营承包制”向“资产运营制”的转变，并取得了初步成效。南京新百商店今年尝试了“资产经营制”，其做法是以确保资产的保值增值为目的，以强化内部管理为基础，以优化资源配置为手段，不再只单纯地考核销售额和利润，而是将考核指标进一步细化，设计出一套新的考核指标。如经济指标的分值为100分，包括以下内容：“销售额、利润额、毛利率、费用率、库存商品周转天数、商品适销率、应收账款清收率、银行未达账”等，并严格考核。如对一年以上的库存商品，在进价基础上减值30％，两年以上减值60％，三年以上必须报损，从而大大提高资产的运行质量。今年一季度，该公司已实现零售3．73亿元，实现利润2132万元，分别比去年同期增长48．8％和109．26％，已初见成效。

六、经营方法转变——从“不规范”转向”规范化”

　　长期以来，国有大商场经营的“不规范”是一个令人头疼的老大难问题。究其原因与政企不分、企业缺乏内在动力有关，亦和企业本身的经营手段单一、管理方法粗放有关。在传统体制下，评价商场业绩主要看经营指标，即销售额、利润额以及各自的增长速度。对商场老总而言，经营好一个单体商场，只要不出大的问题，指标完成了就是管理的成功，至于经营和管理的规范化不是考察干部的主要内容。因此，长期以来，相当一部分国有大商场经营方法落后、粗放、不规范。集中表现在以下几个方面：一是经营业务往来很少采用规范化的合同，即使签订了合同，也往往非常粗线条，对双方权利和义务等标的规定很随意，给经营所带来的后遗症较多。如某承包经理离任后留下上百万元有问题的商品一走了之无人追究，这类事在大商场中已见怪不怪了。二是经营的布局设计、商品陈列等没有形成特色和规律，经营布局的随大流和跟风是突出表现。三是经营方法的保守和落后，满足于无风险的代销和“引厂进店”，有的商场还变相出租柜台，当上了“二老板”。不少专家学者对上海等地一些大商场在外地开业纷纷被迫歇业现象进行分析研究后一致认为：缺乏一套成熟而稳定的规范化经营模式是重要原因。

　　试问：中国目前排名前10O名的大商场中，哪一家已真正总结出一套类似“麦德龙”、“麦当劳”式的规范化经营模式?哪一家可以在外地“复制”出一家家布局一致、管理不走样的商场呢?大商场经营的不规范、随意性大，已是一个十分突出的问题。今后的重点是要向“制度化、手册化、数量化、操作化”方向发展，以建立起真正具有中国特色的现代化商业经营体系。

　　上海市商委在引进“麦德龙”等外资商业时就明确指出：其目的不是为了引进资金，而是为了引进其先进的经营和管理，是以市场换经验，加速上海商业国际化、现代化的进程。因此，大型商场的规范化建设问题应当引起我们各大商场老总及各有关部门的高度重视了。

七、经营质量转变——从“低科技含量”转向“高科技含量”

　　大商场经营质量落后的主要表现，是商业科技含量低。据国内贸易部和国家统计局对全国22个省、自治区和直辖市的213个国有大型商场的调查表明：①大商场职工整体素质偏低，具有中高级职称人员占总数的3．1％；大专以上文化的占10．7％；②大商场在教育培训经费上的支出仅占当年销售收入的0．031％，人均只有40余元；③科技活动经费支出中80．1％的经费用于固定资产、科研仪器的购买；而软支出仅占19．9％；④科技成果层次偏低。

　　以上情况大体反映了国有大商场的科技现状。和工业企业相比，流通行业人员素质、科技含量等是明显偏低的，这在经营活动中体现在经营质量的低下上。绝大多数商场的经营停留在粗放、原始和经验型阶段。以MIS、POS为代表的现代化商场计算机管理系统普遍没有采用，进、销、存、配等管理也没有实行计算机管理，对数据库的利用和分析不够，自动订货系统等无法建立，以致相当一部分大商场在信用卡结算、条码的运用、会员卡的推广等方面尚未起步。

　　经营质量的落后已成为商场发展的一个重要因素，必须尽快由“低科技含量”向“高科技含量”转变，以适应“知识经济”对大商场的挑战。其中以计算机技术和信息技术为核心的经营手段和方法的现代化是关键。人才的引进和培养、软件的开发和运用、计算机的推广和普及已是改变大型商场粗放型增长方式的重要内容。国外大商场、大超市在中国的抢滩成功，其中一个共性的经验是经营的现代化，即均采用科技含量高的电脑管理系统。

　　以上七个方面的转变对每一个商场来说未必全是必要的。即使有必要，如何实现这些转变，也不可能是整齐划一的，只能根据各自的情况，分轻重缓急，次第推行。