消费品企业访谈，可以在超市、街头进行终端考察，并可以低成本地进行小组访谈或目标客户抽样调查，形式多样，信息源广，容易在短时间内获取海量信息，从而为进一步的信息梳理提供坚实的量化基础。而工业企业访谈，除了之前在网络或者相关行业杂志上苦心“搜刮”到的一点有用信息之外，更多的信息则是来自企业访谈的一手信息。因此，工业企业访谈的质量决定了战略诊断的深刻性和远瞻性。

　　本次威卡特重工访谈中出现的严重分歧，对叶敦明和天堑通途管理咨询来说就是一件难得的机会：打破砂锅问到底，找不到根源不放手。二次访谈结束后，打印出来的厚厚一大摞访谈纪要像一团团乱麻堆放在眼前。只有先找出他们各说各话的内中缘由，才能对威卡特重工的战略管理问题作出一个客观准确的诊断。　　　

　　三、威卡特管理层各说各话的原因　　

　　信息是把双刃剑，信息不够的时候觉得思路打不开，而信息泛滥的之际则会倍感困惑。工业企业的访谈，除了管理层上的意见分歧，还会遇到技术障碍，不少咨询师由于没有理工科背景或者工业企业管理经验，面对一些复杂高深的高科技就会一筹莫展，连别人说什么都听不大懂，访谈的质量就可想而知了。

　　理清一团乱麻，首先就要找出主线。而要找到威卡特分歧的主因，则要从行业、对手和企业战略的三结合角度，深入解读行业变化、对手竞争举措和企业内在管理力，找到企业应有的战略方向和管理措施。以清醒的头脑面对迷失的客户，以战略洞察力解决看似繁杂的管理思路，是天堑通途管理咨询的叶敦明一贯主张的访谈要件。　　　

　　1、战略野心与战略资源失衡

　　一个工业企业的战略制定，必须超越企业自身资源的盘点，将自己置于宏观经济、产业演变、竞争对手的环境中。天堑通途管理咨询首席咨询师叶敦明提出的《工业企业战略三件套》，就是主张战略制定的开阔性思维、三结合分析以及战略与执行的一体化。

　　运用“工业企业战略三件套”来透析威卡特的高层分歧，就会发现一个重要的信号：战略野心与战略资源的严重不匹配。经典营销From EMKT.com.cn理论告诉我们：战略目标是建立在战略资源多少以及运用效率上。国内市场实践当然不完全是按着美国式经典理论的，但不至于过分夸大战略野心。威卡特老板过于相信自己的融资能力，而没有仔细盘算融资成本、还贷压力、投入产出的正常周期，所以他经常在无比兴奋和莫名恐惧中度过。

　　另外，威卡特自身现有的战略资源，还处于支离破碎的初始阶段：整机性能不稳定、工艺不合理、成本偏高，而且机型也非常有限；想上马的等离子电源，车间还在建设中，工艺技术完整度还不够，投产时期目前还不能确定；耗材部分虽处于投产状态，但每天只有200-300套的小产量，产能受限制，工人加工能力也非常有限。所以，在这样一个短时间内自身产能不会提升的情况下，企业应该把更多的精力放在渠道建设、品牌宣传和人员培训等内功修炼上，而不是等到产能提升、销售严重阻碍的时候才如梦方醒、慌忙应对。同时，这个阶段的钱要省着花，一些门面上的事情要少做些。企业最大的面子是造福行业、恩泽社会，而不是领导人四处招摇。　　　

　　2、核心技术处在概念阶段

　　从经销代理到自主品牌，本身就是一个极大的跳跃，这其中的自有技术的成熟度和竞争力非常重要，而产品成熟度和竞争力，则需要量化生产和规模使用之后才能得以验证。在小批量生产过程中，威卡特就发现了很多“小细节”问题，所以就把它们理所当然地推给了工程部解决。而事实上，这些小问题都是设计方案造成的，只有对设计思路进行大调整，才能防范更多的新问题出现。但恰恰在这点上，以技术专家自称的总经理却没有引起多少注意。可能是他对自己的技术方案非常自信的缘故吧，每次的内部技术改进意见和要求都被束之高阁。

　　威卡特预设的对手是国际品牌，他们的技术成熟度已经相当高了，不会给威卡特这样的新锐对手留下多少产品方面的机会。反倒是自己产品的不稳定，给对手打开了太多的攻击之门，也会让潜在客户心有余悸。拿着不成熟的概念去拼技术老到、产品销售成规模的高端对手，并不是一个刚起步的工业企业的明智之举。　　　

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