国内的工业企业大多数还处于规模扩张的战略初始阶段，面临着同质化竞争的巨大压力：从产品模仿、技术跟随，到客户抢夺、渠道招商蜂拥而上。沙丁鱼罐头一样的狭窄市场竞争空间，想要抽身而出、奔向自由呼吸的专享战略区间，竟是何等之难。战略的本意，是给企业找到一条符合自己能力和目标的发展道路，是企业经营的纲领，有效期短则1年，长则3-5年。就目前国内的工业企业而言，大多数战略时效性都在1年之内，基本上等于年度营销From EMKT.com.cn规划，其战略思考面、谋略的深度、价值链的整合度，都还是以内部为基点、外部为补充的内向化思维。

　　 工业企业是国民经济的基础产业，产业经济与宏观经济的关系密切，30年来的国内工业企业战略进化史，可以用三个波次来简单归纳。这三个波次也是一个工业企业壮大的常规路径，包括远东电缆在内的中国企业，就是沿着这种从外延式简单扩张，升级到如今的内涵式价值增长。　　　

　　第一波：产品线发展带动的规模优势。这是一种典型内在发展方式，借助自身经验曲线、规模采购、销售成本的优势积累，达到薄利多销的赢利模式。这个时期的品牌模式则为企业品牌，产品线翼下的产品品牌基本上纳入到企业品牌中，只有强势的产品品牌才可以独立操作，从而体现集约化的规模优势。　　　

　　第二波：核心技术研发促动的利润提升。工业企业的生产规模扩张之后，随之而来的则是销售规模的发展，这种规模化优势为工业企业掘得第一桶金。从跟随者起步，到行业的领先者，一个工业企业也在经历量变到质量的转型阶段，而技术研发带动的产品升级和营销升位则是关键点。这个时期的品牌模式则为行业品牌，品牌营销也从企业的单向推荐方式发展到双向选择的主动方式。　　　

　　第三波：多元化经营形成的产业链优势。国内的工业企业有一个共性，在取得行业优势之后都会积极开展多元化业务，本分一点的走核心多元化之路，打通行业上下游资本，形成相当优势的产业链竞争优势，并积极开拓国际市场；而想走捷径的则会选择散点式多元化，房地产等暴利、转身快的行业会是首选。散点式多元化也有着一个美好的说辞：从副业中多多赚取快钱，推动主业稳健发展。这个时期的品牌模式则是社会品牌，突破单个行业的束缚、进入社会公众的眼球，既是目标客户群扩大的需要，更是吸引各个地方政府、投资方等利益关联着的最直接方式。

　　有一家工业企业，其规模也就在100亿左右，在硕大无朋的中国500强企业阵营中，也并不显得出众。然而，其发展历程与上述三个波次有着非常紧密的关联，除此之外，它自身拥有着非常显著的独特个性，一个企业身上就浓缩了民企和国企的发展脉络，它，就是远东电缆。作为近几年声名鹊起的工业企业，远东电缆也有着三个明显的自我发展特征：1、尽享三个波次的内涵式收益，尽显民营企业的发展渴望；2、游刃于体制之间的政策收益，尽享国企和民企的双重身份的切换优势；3、产业领先的品牌效应X资本经营的杠杆效应。可以说，考量远东电缆的企业战略，要用企业、行业和社会的三结合的方式，才能更为透彻地辨析它的发展内在逻辑和外在机遇。

　　一、四次改制，尽显改革弄潮儿本色

　　体制身份，往往注定了国内企业的先发优势。远东电缆从民营企业起家，中间经过了多轮身份变更，而且每一次都契合了经济大格局的变化节奏，可谓是顺天时、得天意。相比那些为企业体制改革付出重大牺牲的前辈企业家们，远东电缆的蒋锡培算是不可多得的体制幸运儿，五次改制，越改越活，远东电缆的麻雀变凤凰，就是经由这五次恰逢其时的企业体制改革。

　　1、第一次改制：民企带上镇办企业红帽子，抢得自身之外的政策资源。

　　远东电缆起家于1990年，凭借蒋锡培自筹的180万资金，不到短短2年经营规模就突破1800万元。然而，当时的电缆行业还是被国企把控，民营企业要想发展壮大，首先就要想办法分享一部分垄断性政策资源。1992年邓小平的南巡讲话，给苏南的乡镇企业带来的新的活力，远东电缆顺势与当地乡政府达成改制经营协议。戴上了红帽子的远东电缆，1994年销售额就一举突破亿元大关，企业名称也由范道电工塑料厂改为无锡远东（集团）股份有限公司。

　　2、第二次改制：干干脆脆去掉红帽子，员工持股为资金短缺雪中送炭。

　　镇办企业虽有体制的优势，员工的积极性却不高，再加上快速发展导致的资金短缺、同行业滥用价格杀手锏，远东电缆的前行速度又一次受到了制约。苏南的地方政府就是眼光远大，他们于1994年主动提出镇办改回到民办，以释放企业经营的内在活力。员工变股东，加油又添财，内部认股带来了4500万元的宝贵资金，远东及时从国外引进先进的生产和检查设备，开发生产中高压交流电缆等技术含量高、市场潜力大的产品，使高附加值的产品在整个销售中的比例迅速增长，从而把很多同行远远地甩在后面。

　　3、第三次改制：VIP客户变股东，远东电缆搭上央企多元化扩张的快车。

　　远东电缆经由二次改制，企业竞争力得到了相当的发展，然而身陷无数中小电缆企业的包围圈，远东电缆的产品结构和客户结构都需要来一次彻底的改变。好事就发生在1996年。不知道是上天的眷顾，还是蒋锡培超凡的个人魅力，居然把中国华能、中国华电、国家电网、江苏省电力等国字号电缆关联企业，一个一个地变成了新远东的大股东。资金不愁了，高端客户也不用愁了，远东电缆迅速成长为电缆行业的龙头老大。

　　4、第四次改制：享尽国企种种利益之后，一个崭新的民企集团诞生了。

　　大型国企的帽子真是好，而且一戴就是5年。国企、民企的混合所有制也给经营带来了不小的制约，眼看着企业就要大而无当之际，改革的春风又一次幸运地吹拂到远东人的脸上。2001年，电力行业的央企们纷纷开展主业与辅业分离的做法，让远东电缆又一次回到了自己人的手中。远东电缆明晰了产权制度，健全了董事会、监事会，并且成立了新的江苏远东集团有限公司，这下总算如愿以偿地变成了真正的民营企业集团。

　　远东电缆的第一、第二次改制，主要是以外延式发展为主导的规模化扩张，符合工业企业三波次发展的第一波。第三、第四次改制则是以内涵式发展为主导的内质优化型增长，符合工业企业三波次发展的第二波。远东在立足电缆主业的基础上，也毫无悬念地染指房地产、保险、基金等多元化产业，取得了不俗的战果。大发展需要大资金，远东电缆需要从产业经营跃升到资本整合的新高度，这一次他们还能如愿以偿吗？

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