在多年的工业企业咨询实战中，叶敦明总结出“工业企业战略三件套”的方法体系，把行业演变、竞争对手举措和自身资源动态管理等三个关键点，有机结合到一起并加以交叉分析，帮助管理层晋级到行业高度、对手准度、自身尺度的“三度化”思维新境界。工业企业战略三件套，既可作为一种预见性较强的战略思路，更可以当成战略措施制定的实用方法和实战工具。

　　威卡特的三度化思维，首先就要明晰行业演变的基本轨迹，等离子数控切割机替代火焰已成趋势，随之而来的是行业企业必须经受一场创新性变化带来的阵痛。现有的技术生产需要升级，客户对象也从凑合型变化为价值型，而交易型的销售方式更要转型为品牌驱营销From EMKT.com.cn驱动的伙伴型。其次，高端寡头品牌向下延伸时会有所顾虑，暂时的赌注不会太大，他们可能会静观其变，而后迅速跟进。而中低档品牌则忙于基础性技术生产转型，没有精力和资源应对中高档产品区间的新机会。最后，自身的战略尺度方面，虽然资源有限，但好在可以采用聚焦方式，在找到立足点之后，还拥有了更好的未来扩张势能。　　

　　三、战略选择，是机会也是陷阱

　　20多年前，产业竞争学之父迈克尔•波特就在《竞争战略》中，就明确地提出了三种常见的企业竞争战略：成本领先、聚焦和差异化战略。这对于那些处在价格竞争泥潭的制造企业来说，不愧为一部企业界的福音书。美国企业从战后的规模生产的单一化竞争中纷纷走出，成就了一批享誉世界的企业巨头。在国内，我们企业界和咨询界在解读波特竞争战略时，经常会混淆概念，而且也容易把三种战略孤立开来。而实际上，这三种战略都有着几个共同的基础：产品品质保障、基础成本管理、技术创新，所以成本领先不会放弃品质、聚焦战略不废成本控制、差异化战略重在技术创新。

　　关于企业所处的竞争环境，波特提出了五种力量，直白地说明了企业竞争力其实是各种力量调和之后的结果。思路清晰，但方法不够，因为波特没有搞清楚五种力量的权重，以及五种力量之间的互动影响关系。波特的竞争说特别适合产业依赖度高的工业企业，但由于缺少明确的选择标准，所以他的高论更多地停留在思考层面上。

　　由于企业资源的有限性，战略制定的选择阶段尤为重要。此时，不少企业患得患失的症状就会暴露无遗，很难在收益和风险之间达成恰如其分的资源配置，往往会是夸大目标达成概率、人为降低风险系数。习惯了机会满天飞的投机分子，迷恋高速增长时代，对现在的低迷经济显然缺少心理准备。战略选择的主观意愿明显占据了上风，而失去了对客观环境应有的冷静判断和睿智选择。威卡特的战略选择有三种情景，具体如下：　　

　　1、全景比附战略：高端整机为辅、通配型耗材为主的“声东击西”

　　威卡特以整机树立高端品牌形象，采取紧盯国际一线品牌的全景比附战略。耗材渠道以行业市场现有渠道为主，自主建设渠道为辅。整机渠道以直销开路、带动部分优质经销渠道，锁定大客户，打开局面后扩张经销渠道。

　　这样一来，渠道资源可以集中到耗材上，加上高端形象的巨大推动势能，耗材的市场局面可望迅速打开。而且，此种战略如果操作得当，还有相当的隐蔽性和突然性，貌似“无心插柳柳成荫”，其实早已是不露声色的巧妙部署，让在对手顾此失彼中难以形成有效打击。需要注意的是，必须面临行业寡头企业的封杀、打压以及国内客户对威卡特重工品牌的“刻板”认知。　　

　　2、聚焦比附战略：中高档整机、通配型耗材的“花开两朵”

　　整机树立高端品牌形象，采取紧盯中高档主打机型的聚焦比附战略，目前适应采用产品与行业的双重聚焦方式。整机渠道以经销为主，直销为辅，经销商可以是全线产品或部分产品两种方式。耗材渠道战略同上。此种战略对资源要求较高，威卡特现有的融资方案必须落实到位，而且启动资金之后还要有一定量的追加资金，防止对手加码反击以及研发过程中不可预料的风险发生。

　　需要注意的是，必须面临两头点蜡烛的资源过快消耗的风险，以及国内外中高品牌的集体反击。但巨大的预期收益是：整机有份额，耗材根基就很深，销量增长的势能很大。　　

　　3、客户群聚焦战略：中档整机为主、通配型耗材为辅的“后来居上”

　　整机树立高性价比的优选者形象，采取紧盯更新换代、产品升级的两大类客户群的。整机渠道要求迅速铺开，并采用顾问式销售帮助新手打开区域市场。耗材暂不作为主攻产品，主要为自己的整体配套，待产品覆盖面较为宽广时，依靠整机的品牌影响力，顺势推出自己的通配型耗材。而且除了耗材，自主品牌的等离子电源也可以进入到OEM的品牌化操作状态。

　　需要注意的是，品牌形象可能会被降低到与国内主流品牌相提并论的局面，且技术专利的价值无法很好地体现。还有，市场打击面过大，会遭遇非理性的价格战，可以实现的市场收益有大幅缩水的风险。但其巨大的收益是：中档整机通过规模化销售站稳市场之后，耗材的市场占有率也得以比翼齐飞，公司整体销售额增长速度和潜力更大，威卡特产业园战略的实现速度和规模都会更好一些。　　

　　那么，面对以上三种不同的战略方向，威卡特该如何选择呢？通用耗材可以自塑品牌，也可以借用整机品牌，对于威卡特来说则最好是合二为一，那么这就需要先做整机、后上耗材，让整机为耗材作品牌背书。中档整机极有可能掉进看似开阔的市场沼泽中，两头不靠的市场区间也不应该由一个尚且弱小的新锐企业来担当。而且，客户选择耗材已经养成了跟随整机品牌的习惯，劝说他们转换需要一定的时间，因为他们会担心耗材与整机的不匹配，带来的损失可能会超过耗材的成本节约。所以，看似各有各理的三种选择，落实了威卡特这么一个具体的企业上，就只有一条路可走：中高档整机开路、通配耗材居后的花开两朵，这两朵花不是同时开放的，而是芝麻开花节节高的先后顺次。抢先发力，打乱寡头垄断品牌的部署，威卡特的战略选择，颇有些“明知山有虎、偏向虎山行”的锐利之态。战略选择的尺度，最好是有相当难度但有可以够得着的，且要从动态发展的角度看待自己能力的此消彼长。就像带刺的玫瑰一样，有风险的地方总会盛开着最灿烂的市场机会。

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