中国零售业的持续高速增长，也造就了代理商群体的整体经营水平的提升。近几年，“代理商公司化建设”、“代理商运营能力提升”等相关词汇频繁出现。

　　1、厂家推动代理商整体经营水平提升

　　厂家在发展的过程中，自发或者自觉地对代理商的发展起到了很大的推动作用。一方面，厂家的快速发展必然对代理商提出了很高的要求，代理商必须有针对性地快速调整，以适应厂家的要求，这样厂家就自发地推动了代理商的运营水平的提升。我们经常听到业务人员这样的一句话“你再不增加车辆和人员，不配电脑，就跟不上公司的发展，早晚一天就淘汰了”。也的确如此，很多代理商由于理念难以改变、无法配备资源而影响区域市场的发展，进而被厂家淘汰。同时，厂家为了充分调动渠道成员的积极性，也会通过相关政策和管理支持，自觉地对重点代理商进行改造和优化，给代理商输出管理工具和方法。如协助代理商分析自己的生意、制定年度的经营计划，协助代理商组建组织，制定薪酬考核政策等，这些都为代理商的发展提供了很大的帮助。特别是以终端门店经营为营销From EMKT.com.cn模式的行业，如服装、建材类企业，都大力推动代理商公司化运营水平建设，从而实现代理商对区域市场运作能力的提升，进而深度掌控市场。特别是有些厂家与代理商合作经营，成立合资公司，派驻高层管理人员，随之带来的是管理水平的提升。

　　2、代理商自身经营调整优化，逐步实现公司化运营

　　个别代理商随着生意规模的扩大、代理品牌的增多，都促使了代理商重视内部建设，在不同发展阶段制定不同的管理政策，在摸索中寻找方法，自身调整，以适应生意的发展。如建立了不同的部门，制定了相关的日常工作管理制度和流程等，都在一定程度了实现了公司化运营。最典型的是有些代理商家族化管理的现象明显减少，原来创业的家族化成员减少，随之而来的是引进职业经理人。

　　3、相关智业机构的理论研究促进了代理商对公司化运营能力提升的重视

　　这几年，中国大量从事专业营销咨询的机构对渠道的研究逐步深入，都从不同的角度分析了目前代理商的生存环境、面临的挑战，对未来代理商的发展方向提出了很多的建设性理论和思想，为广大厂商给出了很有价值的借鉴。代理商群体学习意愿和积极性都有显著提高，走出去参加各种培训和考察学习机会，学习借鉴其他厂商的先进经验。

　　二、代理商公司化建设的误区

　　尽管代理商公司化运营水平逐步得到重视，并积极地实践，但目前在执行过程中，还存在很多认识误区和实践误区，势必会影响代理商运营水平的有效提升。

　　典型误区一：撤档口进写字楼=公司化运营

　　很多代理商都是在早年通过夫妻或者兄弟二人等在批发市场设立档口起家的，随着生意的扩大，就从注册成立商贸公司、租借民房、进驻办公楼开始，逐步实现了工作条件的改善。有些代理商就认为自己实现了公司化，这只是一个单纯的办公环境的变化，也的确对代理商的发展起到很大的提升，但不是公司化运营的全部。

　　典型误区二：没有家族人员=公司化运营

　　从典型的“夫妻档”、“兄弟连”、“父子兵”等起家的代理商群体，近几年也逐步引进了职业队伍，如聘请了专业的会计人员替代老板娘，聘请专业的库管员替代了做义务工的父母亲等等。代理商已经意识到家族化人员对公司发展可能形成的障碍，开始逐步去家族化成员的运动，以为这样就可以实现公司化运营。但这只是从团队建设上实现了专业化，但不表明实现了专业化的管理。企业可怕的不是成员家族化，而是家族化管理。

　　典型误区三：部门和岗位完善=公司化运营

　　随着人员增多、工作细化，很多代理商开始实现部门划分，设计不同的不同和岗位。如按照代理品牌产品不同，设立不同的运营部门。同时，按照物流、配送、财务、销售、市场策划等工作，设计不同的部门，实现专业化分工，更有设立董事长、总经理等，而不是以前自己兼司机、业务、财务、策划等，制定每个人员的工作职责，从而实现了组织化运营。很多代理商认为授权明晰，自己就成立总经理，可以不管任何事情了。的确有点想当然，有了人员和部门，就可以实现公司化运营了吗？显然不是，工作的开展更需要一套管理制度和体系的保障。

　　典型误区四：制度上墙=公司化运营

　　见到很多代理商的办公室贴了很多管理制度，得意洋洋地表示自己进入了公司化运营阶段。但一看制度都过于简单、不实用，显然是乱竽充数。不根据自己的实际、没有策略导向性的制度很难执行，就是执行了也很难取得满意的结果，显然离公司化运营还差很大距离。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共1篇)

泛谈“代理商公司化运营” （2009-03-23, 中国营销传播网，作者：沈波）