在对全国建材市场、卖场所进行的调查分析中可以看到，建材行业经销商正在逐步的发展壮大，例如不少品类建材品牌的专卖店已突破常规的三五百平米的界限而可以开到数千平米甚至上万平米；相当一部分经销商年营业额超过千万以上并实施了规范化的公司化管理，其中不乏部分优秀经销商的年营业额达到数亿而员工数量达到三五百人；在品牌推广方面，马可波罗磁砖与生活家巴洛克地板创造出了文化营销的经典，他们在部分区域市场的促销策划更是可以在短短的三两天之间席卷七八百万甚至上千万的销售订单，超越相当一部分经销商全年的营业额；在渠道建设方面，系统的装饰公司渠道与小区推广的开发，更是在无声无息间形成对终端顾客的强大拉力，而高品位的品牌推介酒会也成为了不少厂家的营销利器。

　　相比之下，作为在室内装饰主材各品类中占据着极其重要地位的木门行业（总体市场规模可以说仅次于陶瓷行业而成为第二大品类），其经销商的营销行为又是处在一种什么样的水平呢？

　　根据中国木门行业权威媒体亚太传媒对全国367个地级以上城市的20000余家木门经销商所进行的问卷调查的结果显示，木门行业年销售额不足100万的经销商所占比例高达75%，而以月租金2000-4000元的店面作为主要营业场所的经销商的比例高达48%，大部分经销商仍然拘泥于传统的销售模式，即销售额主要来源店面零售+工程+散单，终端形象建设落后，营销策划水平低下，甚至无法组织起一场像模像样的促销。诚然，这种情况的出现是与木门行业进入门槛低、中小企业众多以及定制产品无法实现规模化生产的特征密切相关的，在生产企业无序竞争乃至营销水平低下的背景下，经销商无需投入多少资金便可拿得一个品牌的经销权，每月随便做个几十套便可小有盈利，而且区域市场内居然没有龙头老大使得其无法感受到压力，这些情况更加让人不思进取。但是，造成上述情况出现的原因，更加在于木门企业自身营销水平的低下，无法对经销商进行有效的经营管理支持。一位同时经营几个优秀的瓷砖、卫浴、整体橱柜品牌的经销商，在与广东一家全国知名的木门企业合作过数年却不得以分道扬镳后不无感慨的说，现在国内很多所谓优秀的木门企业根本不是象其它建材品类的优秀企业那样通过自身的主观努力发展起来的，而完全是因为起步早以及机遇好才被整体市场的发展所推起来的；作为如此知名的一个品牌的区域代理商，竟然无法从厂家获得更多的支持，尤其是在市场的运作规划与指导方面，反而只是单纯的不断接到高涨的任务指标，所以最终不得不放弃与之合作。在这之后，他只能选择了广东另一家完全没有营销的木门企业进行合作，进而把精力更多的放在了工程开发方面，如果哪个木门企业能够在营销方面有思想、有作为的话，他将毫不犹豫的投入更大力度与之合作而开发零售市场。通过这番话，在深深的感受到这位经销商的无奈之余，也不免感受到了国内木门市场的传统经销商的发展正在面临着新的危机。

　　曾有学者将经销商的发展按经营管理水平的高低划分成为如下几个阶段：

　　一是夫妻店管理阶段。经销商刚起步时大多为夫妻开店，丈夫管销售，老婆管钱，多者再有自己的亲属当店员，所有管理夫妻一商量即成，无办公制度、业务制度，进货凭感觉，管理靠自己。作为一个品牌的加盟店、分销店尚可，但作为一个品牌的经销商、分销商均不够条件。但也有其优点，工作效率较高，决策较快，如果老板有眼光、懂经营，为消费者服务较好，经营一个店面也会有较好的收益。

　　二是随意、感觉管理阶段。经销商也建立了一些基本的办公制度，整个管理过多地依靠老板个人的感觉，制度不能有效地执行。这一类经销商虽说也组建了基本组织结构，作了分工，但仍然靠个人智慧管理其企业，一人说了算，工作缺少计划和规划，员工无系统的培训与管理。这一类经销商也迫切想把企业做大，但心态上做不到对员工的信任，无法放权、授权，对其来说，制度建设反而不重要，最重要的是其观念的转变。

　　三是一般制度管理型企业。建立大部分规章制度，但缺乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度非常缺乏，规章制度中的大部分为纪律性要求，员工对制度执行的自觉性不足，管理层对制度贯彻的监控不力，因而制度执行彻底性严重不足。这一类经销商企业中，制度过于僵硬，缺少团队合作的气氛，文化建设不足。这一类经销商企业人才流动率很大，优秀人才更不愿长期服务。员工工作效率较低，客户满意度不高，企业总体竞争力较弱。但这一类经销商相比前两个阶段已有较大的提升。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共2篇)

木门品牌万言书 （2010-12-10, 中国营销传播网，作者：崔景福） 标准木门是木门行业发展的必然趋势 （2010-09-27, 中国营销传播网，作者：崔学良）