升职就意味要承担更多的责任，更多的压力。所以，升职以后，我被派到一个非常差的c市场，这是公司给我的新的考验。

　　现在，我明白了一个道理，做业务没有永远的成功者，你成功了，领导出于信任，会继续把你派往困难的市场，做好了。再把你派往更困难的市场，直到有一天，你做不好当前的市场了，那么也就是你该走人的时候了。做业务不可能永远成功，但是做业务却又必须成功而不能失败。

　　一、新的市场现状

　　C市场也曾经也是公司在河南北部的重点市场，它包括五个县，市区包含四个区，市区内公司设有两家经销商，一家做流通，一家做餐饮。另外下面每个县设置了一家经销商，C市场合计七家经销商。前两年C市场曾经是发展的迅速的市场，06年、07年每年的市场增长率都保持在30%到40%的速度。但是前期过多的市场透支导致了所有潜在的问题的出现。所有隐藏在市场快速发展的光环下的所有潜在的问题08年、09年全面爆发了。

　　C市场当时呈现如下几个特点和问题。

　　一是市场的急速下滑。当我08年6月份到的时候，仅仅完成年

　　度任务的38%，完成08年任务是没有希望了。

　　二是窜货严重。因为前任的07年的极力压货，极度透支市场

　　资源。经销商为了完成任务只好把窜货作为完成任务的一种手段。为了完成任务，业务人员也是睁一只眼闭一只眼。造成产品利润微薄，经销商积极性下降，谁也不愿意再推新品，造成新品推广乏力。

　　三是经销商之间关系密切。因为他们也是经常的换货交易。极容易形成合力和办事处做对头。

　　四是经销商普遍销量较小，对厂家的依赖度不大。所以业务员可以利用的筹码不多。而且，作为厂家，本身也没有什么资源。

　　五是产品结构不合理。市场主销的为公司的低端产品，这些产品利润低，厂家支持少，极易受到竞争对手的攻击。

　　六是竞争对手较强。C市场是A厂家的核心市场，每年都对C市场加大投入。而我们公司作为龙头，对市场的投入较小。

　　这六个问题错综复杂，盘根错节。但是根本问题总结为两个：一是经销商利润微薄，积极性下降，造成销量下滑。二是市场产品低端，没有市场竞争力，造成市场的防御能力不强。其它问题都是这两个问题的延伸问题。

　　二、思路和对策

　　当时，我有两条思路，一是着眼于长远，牺牲当前的销量增长，加大市场基础的建设，包括客户的调整、产品结构的调整、终端的开发等工作，以使市场未来有一个长远的发展潜力。

　　二是着眼于当前。鉴于领导对自己的信任，自己也着急做出贡献。再加上前期的成功。继续透支市场的资源。

　　我选择的犹豫之处，现在回忆起来，在于和领导的沟通有一定的问题。在来到市场时，我和领导有过一次交流，领导告诉我C市场是一个问题市场，现在面临着严重的问题，我们需要一个有能力的人去打破这种局面，如果能操作好这个市场，不仅对自己的前途很有帮助，而且能极大的提高自己的能力。而我当时因为刚刚成功操作过一个市场，对于C市场的困难没有放在眼里。我觉得任何复杂的市场都是可以操作好的。所以，导致了自己对市场的困难估计不足。在市场操作中犯了急性病，总是想快速、果断的把市场操作好，但是，有些事是急不来的。所以，整个第一次交流是不成功的。都源于自己的自信心过度的膨胀。没有领会清领导的意图。我不知道领导的目的是什么，我只知道领导让我搞定市场。但是关于如何搞定市场，多长市场搞定市场。对市场的困难的预估应该是什么。都没有清晰的明确的沟通。我觉得这是我刚来市场就注定了以后的失败。

　　在后续的工作中，我也和领导就市场问题进行了多次沟通，但是因为C市场前任同事的离去，C市场也不是河南的重点市场，领导对这个市场也没有过多的了解。所以，市场思路都是按照我自己的思路来解决的。

　　也许大家有一个问题，即使领导不了解市场，但是可以和领导阐述市场的困难，以得到公司的支持。我们公司有一个特点，就是公司的资源是向能给公司做出最大贡献的市场倾斜，和你的销量有关系，公司只会支持重点市场的发展，对于其它市场，依靠的是人，而不是资源。越差的市场获得的资源越少。我觉得这是公司的一个很大的问题，但是这不是我们所能解决的，我们只能依靠自己的能力尽可能的把事情做好。

　　我最终选择的策略是两条腿走路，未来和现在的平衡。既注重未来的市场的发展基础的培养，也注重当前的销量，毕竟自己也需要生存，没有销量就没有工资。

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