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爱恨不得的总经销
有些营销经历的人均会发现：时下在营销运作中有一种方式广为流行，那就是“总经销制”。众多企业选择总经销制，依笔者看多出于以下几个原因： 1．企业内部没有合适人选能够担负起独立开发某一新市场的重任。 销售是一项很专业的工作，以个人而言，往往就需要具备高超的销售技术和勇气、坚强等非智力因素，出色的销售人员已是不易多得；更高一级地说，负责某一地区销售工作的销售主管，不仅需要上述的技能，还必须具有宏观的销售能力，即以市场调研、策划为先导，以执行控制及管理为基石的市场整体运作能力，这样的销售人才更是难得。 与此同时，各地市场均有一些商家在当地拥有自己的销售力量及资源，有条件较快地启动市场，曾经成功地推广了一些产品，于是，企业在要开发某地市场时，很自然地要找他们作总经销商。 2．顾虑高额的市场运作费用和新市场可能过高的进入壁垒，希望通过“当地力量”减轻进入该市场的阻力。 据我们的核算，在一个中等消费规模的城市设立企业的销售公司，半年的最低销售费用也在11万元以上。这对于小企业及刚起步的企业，就需要慎重对待。毕竟，产品销售的成功与否尚属疑问。 一个企业在开发某地的市场时，有两个关键的因素对其市场推广进程及推广信心形成威胁，一为对当地的地理及社会文化环境所知甚少；二为当地业已形成的市场结构及可能存在的排斥行为。企业往往寄希望于当地的总经销商来克服上述的困难，诚然，当地的一些总经销商的确有这些导入的优势。 3．大多数企业均采用总经销制，并且一些企业在销售上的成功，使其他企业对这种制度产生迷信或从众。 像百事、乐百氏、娃哈哈这样的品牌以总经销迅速地拿下一片又一片市场的例子，往往可以引起众多为销售苦恼的企业效仿（但是他们严格的市场管理和投入巨额广告费用造势的行为，是众多的企业无力效仿的），而效仿的企业增多，势必造成更多的企业从众。 4．把总经销制作为进入某一市场的权宜之计。 企业亟待发展，所以不能把销售的希望完全寄于销售队伍和人员的逐步组建和甄选上，而是要迅速地销出产品，以销售养销售。这种情况下选择总经销制不失为一种明智的决定：企业依靠总经销商较强的销售网络、销售队伍及销售经验，使产品的销售在较短的时间内启动并达到可观的规模。在此过程中，由于生存及部分发展问题的解决，使企业有较为宽裕的时间进行自身高质量销售队伍及销售模式的建设，从而逐步地以自身的销售队伍替代总经销商，对现有市场进行渗透和管控。 总经销制所具备的优点固然为企业开拓市场提供了种种便利，但任何事物均有正反两个方面，因而全面的了解和权衡十分必要。笔者在为一些企业进行策划服务的过程中，发现这种制度本身存在着许多不利于企业的地方： l．长期地采用总经销制会在企业销售工作中产生致命的惰性。 如果企业刚开始做市场就采用总经销制，并且销售的业绩不俗，就可能使管理层满足于现有之表面繁荣，在意识中形成构建和管理自身销售队伍的惰性。毕竟，做直营所涉及的面更广，接触的环节更复杂，不是件轻松的事情。管理者对自身销售队伍重视不够，所造成的直接后果就是打击销售人员的热情，加之不以销售见长的企业对销售工作固有的畏难心理，极可能造成销售队伍的涣散。 市场的竞争和需求是千变万化的，过分依靠总经销商，再加之对经销队伍管理不力，势必会使企业对市场的反应过于迟缓，对市场的控制力度过于薄弱，而这样的市场份额是经不起风浪的。 2．不管某时期内某个市场上销售产品有多大的规模，这始终都不是企业的市场，而是总经销商的市场，甚至许多时候，连总经销商的市场都不是。 没有企业直接控制的市场，从本质上不能说是企业的市场。也许企业的产品在消费者眼里是名牌，但在零售商眼中只是一种赚钱的工具，他们会更看重销售政策和为其提供赚钱机会的总经销商。往往总经销商一转变经营对象，其下面的零售商也会跟着不再经营原有的产品。几年前斯巴顿果冻在郑州市场上的销售突降就缘于此：由于其主要的经销商（占斯巴顿总销量的40%强）的退出、使众多的零售商不再经营斯巴顿——虽然附近的另一家批发商也在批发该产品，并且几乎所有的零售商也知道。 现有的总经销商多为在90年代初期短缺市场的坏境下成长起来的，虽然在发展过程中，他们在一些设施及人员上对原有的不足进行了弥补，但最关键的他们有没有建立起自己对市场进行管理和控制的一套有效模式及手段呢？就笔者接触过的一些总经销商来说，他们还没有想到这个问题，甚至有的总经销商，连下边零售商的名单都没有收集完全。 3．总经销商的选择在一半以上的情况下是个“两难”的过程。 选择时，企业往往要找“好的”现在所经营的产品正红红火火的总经销商——这里隐含着一个悖论：现在有主营产品的总经销商，这些主营产品是他们所有的心血所注，等于说是他们的根基，他们有多少精力投入做新产品，是个很大的疑问；且近两年国内经济形势变化剧烈，他们能否在这种新的不景气的市场坏境下成功开发市场，又是一个很大的疑问。而现在没有主营产品的总经销商，固然可能投入较大的精力于新产品市场开发，但其现有经销状况所反映出来的或是其未知的经营能力和开拓能力，也不能不令企业产生疑问。 4．总经销商的经营过程中，往往难免与企业的目标产生偏差。 每个人做事都有自已的一套，成功的和曾经成功的总经销商都会在经营过程中形成自己的一套经验，而一个企业的整体发展战略和市场运作计划应该是很明确的。由于双方考虑问题的出发点不同，如果企业不能很好地对总经销商进行思想认同及协调管理工作，总经销商的行为就会难以避免地同企业计划产生偏差（如价格、窜货等），不仅影响企业计划的实现，严重的还会扰乱企业的市场秩序，造成混乱失控的局面，给竞争对手以可乘之机。 5．在合作的过程中，企业的利益流失过大。 利益流失主要体现在两个方面：企业利润的流失和企业机密的泄漏。企业在与总经销商合作的过程中，为保证总经销的积极性以利产品销售，要保证给其一定的赢利空间（往往还高于企业自身的利润率），在某些市场情况下，这对于利润本身就比较薄的产品而言，后果是灾难性的，甚至“卖得越多就赔得越多”。对于没有知名度或者产品销售刚刚开始的企业，与总经销商讨价还价的能力比较差，且很难有专业人员和专项资金为总经销商负责广告促销等工作，想要找好一点的总经销商，必然要在利润上给总经销商以较大的活动余地，利润的流失就更为严重。 企业机密在如今日益激烈的竞争中，决定着企业每一轮竞争的胜负，关键决策上一次机密的流失，可以使该企业满盘皆输。在与总经销商的合作过程中，出于种种原因，企业往往要向其提供大量的内部资料。由于总经销商很难只经营一种产品，而且他毕竟不是企业的人员，所以在平时与其他企业交往中有意无意地泄漏企业机密就不无可能。更深一步说，如果双方合作的时问较长，有心的总经销商会对企业的情况有较深的了解，所以，一旦企业有必要放弃其时就会有使竞争对手“知彼”的风险。 6．企业要承担较多的渠道风险。 渠道风险包含多方面的因素，其中尤以来自成功的总经销商的为甚。总经销商如果在一段时间内在一定的区域销量达到了市场10%以上的份额，他在销售上基本已算成功。这以后如果总经销商过多考虑自身利益，就可能对企业的销售产生不利影响，其中最常见的是在企业支持和利润、返利上提出过高要求，更严重的是为自身利益对企业的销售政策和市场运作计划产生牵制，进而影响企业市场整体目标的实现和发展速度，使企业陷于进退两难的境地。 目前，一些凭借总经销制起步，并已逐步发展牡大起来的企业，已开始在各地设立分支机构，逐步向直营方式过渡，以期对市场更好地把握和控制。但是，对于众多实力较弱、缺乏优秀销售人才的中小型企业，特别是处于起步阶段的企业，由于总经销制可以在很大程度上为企业节约销售开支，并且靠总经销商业已建立的营销网络，可以在较短的时间内启动较大的市场规模，解决企业的生存问题，所以总经销制仍不失为一种经济适宜的选择，但在具体的运作过程中，应注意处理好以下几个向题： 1．在选择总经销商时，应对其进行综合的调查和评估。 调查项目主要是总经销商的名单、经营作风、是否有足够的销售经验及自己独特且有效的一套销售方法及模式、对总经销新产品的热心程度、采取的态度是否谨慎、所拥有的网络及控制能力、销售队伍、现在主要的产品、现有销售规模及一些硬件设施的情况、最近一次为新产品开发市场的时间等。在“经销商调查”过程中应对其能力做出比较客观的综合评价，从中选出对企业比较合适的，而且企业也能与之相适宜的总经销商。 2．市场开发可采用“保姆”策略，协同总经销商启动市场。 即在做某一市场时，企业可抽调的人员全部到该市场去进行推广工作，待市场基本启动后留少量人在当地负责联系及巡查，其余工作交接给总经销商并给予必要协助。此策略奏效的关键在于前期准备工作是否到位，以集中企业的优势兵力，在很短的时间内完成市场导入工作，并启动可观的初始销量规模。很显然，快速、彻底是“保姆”策略的基本特点。 在实施的过程中，企业应具备以下几个条件：l）详细而且较为深入的市场调查。调查的重点在于：市场总容量、市场领导者的情况、消费者情况、营销网络的构成及产品的流向、流量。2）推广活动企划水平应较高，所产生的力量必须突出而有力。许多企业可能自身不具备这方面的力量，必要时可以请“外脑”。3）执行计划具体到工作的每一个不能再分解的单元，然后清楚地把负责人、开始和完成的时间、准备工作、完成的步骤和方法，以及督导人、检核标准（尽量地量化及具体化）、督导制度列入工作计划，保证工作人员拿到计划后不再需要组织者特别的说明，就可以顺利地完成。4）在推广活动开始之前，所需的物品、设备、人员、资金应准确地到位。5）执行队伍的人员素质应比较高。每个人都有独立工作的能力，一旦工作开始，他只对两个人负责：一为他自己；二为监查人员——他们在必要的时候对执行人员在时间、工作准确度、工作数量及质量上的表现进行审查，并予以反应。6）企业应有一支专门的预备队，以备推广过程中的应急。 这种做法在整体战略及策略正确的情况下，成功的机率往往可以达到90%以上，仰韶酒在许多市场的成功就是很好的例子。 3．加强市场的监督和服务。 企业应有专门的人员对市场进行监督，这部分人的市场调研的能力要求较高，应定期对市场进行深入调查，搞清楚产品流动中各个环节及其流量，与各个环节上的主要客户建立起牢固的关系，争取掌握总经销商的下属网络，增强企业对市场的掌控能力，并获得市场走势信息，以防市场上出现变故时企业失措，影响销售及市场份额。另一方面，加强对总经销商的服务，在一些关键环节和策略的执行上给予其必要的人力、物力支持，有时最重要的是方法上的支持。 4．严格营销进程的核查工作，与总经销商一起综合评估每个阶段的工作进展情况。 企业必须对营销工作的进行情况定期核查，以发现其中存在的偏差，及时采取合适的对策。在执行的过程中，应与总经销商做充分的沟通，统一双方的思想认识以求利益认同，使双方在问题及解决方法上达到共识。 5．在采用总经销制的同时加紧进行自身销售队伍的建设。 l）加紧选择自身的销售人才。这里的销售人才并不仅仅是销售技术好的人，还应该是销售组织及管理人才。重点应放在经历及企划思维的测试上，考查对待陌生环境及陌生人时所表现出来的勇气类型；对待问题的处理方式；解决问题的能力；工作的爆发力、持久性；对失败的心理承受能力；对突然情况的应变能力等等。 2）对销售人员进行培训。重点应是整体的市场开发、组织、控制、管理技能及公关技能。 3）在销售人员的业务技能比较成熟后，企业应对销售人员进行分流：一部分开发新市场，一部分对原有市场进行监控。 从根本上看，总经销制运行得好不好，关键在于双方能否在经营思想上达成共识，取得利益认同，同甘共苦并长期保持，否则双方合作难以长久。作为不同的利益主体，面对各种市场利益吸引，要长期做到这一点是相当高的要求。顺便谈一下，如果企业做直营，派往当地的销售主管必须称职。销售主管在广告促销，销售方式的企划，人员的组织、管理，工作分解与分配，公关等方面要有很强的操作能力，而真正能在销售上有大的作为则还要具备战略把握能力。在称职的销售主管经营下，销售公司取得的成绩，是总经销商无法相比的。拿TCL王牌彩电来说，有哪个总经销商能够在河南市场上把一个品牌的彩电销到3亿元？
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