先胜而后战――决定药企成功跨界的一二五法则 _ 文库

　　决定跨界扩张的制药企业要根据自己的优势，做有针对性地谋划战局，要胜算在握，再出手制胜。

　　上有政策紧逼，下有成功标杆，医药企业跨界成风。一方面，在新医改政策的推进下，国家对药品价格的监管步步逼紧，利润和操作空间逐步缩小。另一方面，王老吉全国飘红，云南白药牙膏业绩卓著，成为跨界典范，从而掀起了一股医药企业的跨界风潮。云南白药、同仁堂、王老吉药业、滇虹药业、哈药六厂、马应龙、仁和药业、片仔癀、三精、修正药业等一批本土药企纷纷开始经营“副业”。

　　笔者认为，大多数医药企业打破发展边界，在非药领域探索尝试是值得肯定的，成功与否，现在下定论还为时过早。但有些企业盲目跟风，没有深入考虑企业自身的资源条件、核心优势、品牌价值能否在跨入行业形成竞争优势，对药企跨界在渠道、终端、团队、推广等方面存在的困难缺乏合理预期与应对措施，是欠妥的！

　　孙子说，善战者，先胜而后战。意思是根据自己的优势，做有针对性的谋划战局，要胜算在握，再出手制胜。药企跨界，首先要站在行业的角度，看医药企业具备的共性优势。

　　首先，药企跨界是带着一股“药味”的，有“功效”的心理暗示。做日化品也好，做饮料也罢，容易产生“药效”的差异化卖点和竞争优势，比日化、饮料出身的企业做功能性产品更有说服力。

　　其次，如果是中药企业，带有“中药更安全”的价值联想。尤其是做药妆产品和功能食品，用草本的安全、有效，去切分大化妆品和大食品，在追求“安全、健康”的消费环境下，更显竞争优势。

　　第三，品牌是药企可利用的优势资源。知名医药有着消费者耳熟能详的知名品牌，这种品牌优势没有三五年的投入很难建立。用品牌延伸的办法，进军非药领域，能借势品牌，快速获得认知。再加上药企的高标准生产条件、技术研发和医药背景优势，很容易跟消费者建立起品牌信任，被消费者接受。

　　第四，队伍和渠道相对成熟，可相互整合借力。药企在销售队伍和渠道资源方面已经相对成熟，做功效型快速消费品，药线渠道可以快速导入，与快速消费品渠道相互呼应。

　　第五，有一定的资金实力和广告运作经验。成熟的医药企业，已经完成原始积累，而且很多已经上市，有充裕的资金准备新的项目。并且，一般都有广告运作的经验和媒介资源，可以更好地利用其运作其他领域的广告，运作成本相对较低。

　　看清药企的共性优势是跨界扩张前的基本功课，能不能做还要从药企个体情况因企制宜做具体分析，能不能跨界？往哪个方向哪个品类跨？关键障碍和困难有哪些？企业能够调动哪些资源解决和应对？笔者认为，药企要成功跨界，必须遵从“一二五法则”。即：一个前提，两项原则，五个关键点。

　　一个前提：企业在跨界的两边是否具有广泛的认知基础和消费基础

　　医药企业跨界到日化、饮料、食品等快速消费品领域，一定是站在“医药板块的优势”之上的做出行动，如果抛开这个因素，就相当于从零做起，是一项全新的投资，不是这里探讨的范畴。

　　那“医药板块的优势”是指的什么呢？不是企业从本位的角度看自己的优势，而是必须从消费者的角度从竞争者的角度审视自身品牌价值和核心优势。这种优势是企业在多年经营中，通过品牌、产品、服务形成的，根植于消费者大脑里，具有广泛地认知基础。这是医药企业的“根”，也是药企跨界扩张的基础前提。这个根就好比“1”，如果没有这个“1”，无论你在后面加多少个“0”都还是“0”,都没有价值。

　　就像云南白药公司，其核心产品“云南白药”有一百多年历史和市场基础，近几年在央视和各大卫视进行了集中的品牌推广，其 “止血、消炎”的品牌核心价值已经深入人心，这就是“云南白药”能成功跨界到牙膏的基础前提，这是根。有了这个根，“云南白药”可以跨剂型做出胶囊、贴膏、创可贴、喷剂，也能跨品类，做出“止血、消炎”的药物牙膏，在跨界的各品类中均蕴含着“云南白药”赋予的独特竞争优势。　

　　同理，经过加多宝红罐王老吉的市场教育，消费者对王老吉“清热、去火”的品牌价值有了很深的认知，这就是王老吉的“1”，王老吉药业借势推出药妆产品“祛痘凝胶”，王老吉“中药去火”价值在日化领域的延伸变得顺理成章。　

　　同时在跨界的另一边，也就是即将跨入的行业和品类，应该最好有广泛的消费基础，制药企业的进入，是以创新的产品吸引消费者。就像云南白药推出白药牙膏后，不用教育消费者怎样使用牙膏一样。

　　药企跨界，也不是想往哪跨就往哪跨，哪里热闹往哪跨，也是要有原则的。笔者认可，有两项原则应该遵从。

　　第一、药企跨界，要“有所不为”。在方向选择上，要符合企业战略，不能没有边界。企业战略就是“有所为，有所不为”，基于一个产业、产品、品牌的基础和优势，在一个领域或细分领域构建自己的竞争优势。即使是跨界，也不能漫无边界。

　　像以同仁堂为代表的中药企业，适合向功效性健康食品、草本药妆等“大健康领域”扩张，不适合向家电、IT扩张。反之亦然。以“家用电器”为战略方向的“海尔集团”，中国家用电器的老大，旗下的“海尔药业”让人感觉错乱，八杆子打不着，品牌不支撑，不但不靠谱，反而影响“海尔”在电器行业中的专家形象。

　　第二、药企跨界，要能“借力用力”。在选择跨界的品类、产品上，要能够传承在医药上的核心优势，也就是“1”的基因，这是进入新品类的竞争优势。

　　滇虹药业之所以能做日化类洗发水，是基于其明星药品“康王发用洗剂”有多年3个亿的市场基础和“药物去屑”的价值认知，做日化功效型洗发水，顺理成章。但滇虹药业不适合做功能饮料，她没有饮料方面的价值基因。同样道理，云南白药可以做牙膏，但不适合做洗发水。强生是基于“婴幼儿健康”的品牌，做儿童药品，也适合做婴幼儿的洗护品，但不适合做中老年人的洗护品。

　　要从消费者认知和竞争的角度研究自身优势和价值所在，不能盲目跟随跨界。像两年前的“凉茶热”，如今的“药妆现象”，许多企业只是跟风的浮云，用不了多久就会消散。

娄向鹏：娄向鹏：【福来品牌营销顾问机构】首席顾问、董事长。中国咨询界新领军人，杰出的品牌思想家及营销实践家，中国营销创新联盟发起人，“推动中国品牌营销进程的关键人物”之一。坚守“为有理想的品牌服务”的价值使命，致力于“用中国智慧创建伟大品牌”。开创了老大战略、杂交营销等一系列高瞻远瞩而又务实高效的思想体系和方法论，立志创建和奉献“中国特色品牌营销思想库”。被誉为“杂交营销之父”。

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