我在第一段所举例的经销商应该算是有想法的，在众多经销商中算得上是具有发展潜力的，能算的上是未来经销商圈子里的中流砥柱。然而就是这样优质的经销商队伍也经常感觉到钱难赚，这说明现在通过市场来获取超额利润越来越难。

　　难归难，生意还得要做。并且不是什么企业都能通过战略转型获得超额利润，所以经销商亦可以从当前实际出发思考获利的环节。

在此，我只是从经销商内部的几个环节中给出一个思考框架，供经销商朋友参考

　　一、 产品组合环节

　　一般而言，3000-4000万/年销量的经销商普遍都会代理5个品牌以上，产品SKU数几百个。这就有知名品牌和不知名品牌、大品牌和小品牌、畅销产品和滞销产品、跑量产品和利润产品等区分。经销商只有将所代理的品牌与产品进行组合，然后配合不同终端门店进行搭售或带卖，充分整合不同品牌资源，进行整体调用，实现产品环节中的畅销品带利润品、大品牌带小品牌的产品组合盈利模式。

　　二、 配送组合环节

　　举例说一个县级市经销商，他所拥有的终端类型很多，有商超与流通，有大店与小店、有系统店与单体店、有现金结算店与月结店、有市区店与乡镇店等之分，这么多种类的终端对经销商来说最困难的不是铺货、进场，而是配送！区域面积小这部分问题就小，区域面积大这个问题就相对大！

　　因此经销商应着力解决配送环节的问题，尤其是要定区域、定时间和定人员的抄单配送制度落实，从而实现配送组合，通过配送组合达到高效送货，不至于一条线路因为拼不满一车货就不送，或者是一天几辆车同时送一条线路。

　　三、 人员组合环节

　　现在有很多厂家都会在区域配业务员，经销商也会组建自己的销售团队。然而我们听到的反馈却是很多门店没办法维护到，开会找原因，结果大家一致认为就是人员太少。是真的人员不够吗？

　　我们在市场暗访中发现人员并非像想象中缺少，经销商自身销售团队都没有用好，也就是每个人角色没有扮演好，有的经销商团队像吃大锅饭，什么产品都管，什么事情都做；有的经销商团队成员却是私心重重，只顾自己所下辖的产品。更不用说是厂家的业务员，厂家的业务员总认为没有拿你经销商一分钱，肯定不受经销商节制，另外自己这边都“忙不过来”（或者是其它原因），在市场上不大会照顾经销商的其它产品。

　　因此经销商如果将自己团队与厂家团队能够充分组合起来，效率一定能够得到提高。

　　四、 渠道关系环节

　　经销商最不缺的是什么？就是渠道。在一个市场跌爬滚打这么多年，也形成了自己的圈子，区域的二批和终端店大部分关系都保持的较好，否则也不可能做下去。

　　经销商可以利用渠道的优势接新产品，将产品链拓宽，或者是OEM，将产业链拓长；比如胡三牛肉，元身就是经销商，利用自己掌控的渠道销售贴牌产品；还有就是和超市共同打造以超市命名的OEM产品等。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13818490651，电子邮件： ddfive@sh16.net

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