下面将此次测试的题目按照笔者的理解总结如下，作为自己之前营销管理生涯总结的一部分，也供有兴趣提升自己管理能力的朋友借鉴。

　　1：管理者并非天生的，而是后天培养的。经验一再显示，只要赋予适当的训练和鼓励，几乎任何人都可被训练成管理者。

　　评：好似笔者这等天资一般者增加信心不少。

　　2：为纠正员工的错处，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。这样不但可减轻或化解员工的防护心理，而且可使批评或纠正变得更容易被接受。

　　评：先吃颗糖，再打针！

　　3：管理者要与下属讨论组织的远程目标。对组织的未来走向及远景有所了解的员工，将更能专心致志地投身于组织的远程及近程目标的实现。

　　评：想想小平同志79年提出了什么远程目标？“2000年实现四个现代化”，激动啊！

　　4：管理者对下属的谴责应在私底下为之，而不应公开执行。当众斥责只能令被斥责者在公众面前显得渺与龌龊，而无法解决问题。良好的谴责是在不损及被谴责者的尊严下获得问题的解决。

　　评：汗颜！！！

　　再评：那表扬呢，一定要当众表扬，人越多越好。我至今记得多年前我当众表扬一名下属时，那位下属激动的表情，虽离开公司多年，但仍保持良好的关系。

　　5：冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。冤情或士气问题的处理是直属上司所发挥的一项基本功能。由下属主管所发挥的这项功能特别重要，因为大多数的冤情或士气问题都可由他们解决。

　　评：所以碰到一个优秀的上司是多么的重要啊！

　　6：为下属制定工作目标时，不应该让工作量超过他们所能负荷的限度。工作目标订得太高将使员工气馁，因为他们会感到无法达到工作目标而拒绝尝试。最理想的工作目标应根据员

　　工过去所经历的工作目标拟订，它最好是稍微超过过去所曾经达到者。这样员工不但不会它无法达成，而且会将它当作一种实质的挑战看待。

　　评：很多公司喜欢将销售目标订得高不可攀，对销售的达成不但没帮助，反而是有反作用。

　　再评：笔者的一位朋友2010年实际完成约3500万，2011年公司订目标1.5亿，愤而辞职。

　　7：管理者的首要任务不是执行规章制度，而是在于激励、训练与指挥员工。在优秀的管理者之下，规章的执行将变成次要之事。

　　评：优秀的车手驾车，车不知其苦！

　　8：同僚之间人缘最佳者不一定是合适的管理者。人缘的好坏与管理者的良劣无直接关系。有些人缘极佳的领导者具有高超的领导力，有些则欠缺起码的领导力。

　　9：管理者在下属面前认错，不会丧失下属对他的尊敬。管理者所犯的错误迟早都会被发现，因此与其欲盖弥彰，不如当面认错，以维护下属的尊敬。

　　评：“要想原谅你们的领导一样原谅我的无敌，我不是说领导都是无知的，但无知的一般都是领导”，周力波语录。

　　10：管理者如以“我不知道，但是我将探寻答案，然后再答复你”作为回答的话，则该管理者也不一定有资格教导他人如何做这项工作。人非完人，用实事求是和积极的态度对待自己的无知，是明智和体面的选择。

　　评：同上。

　　11：技术人士担任管理人员不一定比其他人更佳。技术人士的素养固然重要，但仅具有良好的技术素养仍无法从事传道、授业与解惑的工作。除非一个人具有良好的沟通技能，否则他将难以胜任教导员之职。

　　评：沟通，沟通，还是沟通！

　　12：管理者值得花大量的时间来让新员工接受良好的训练。管理者对新员工若施以完善的训练，则能令他们充分发挥聪明才智，这对组织而言一种珍贵的资产。因此，管理者值得在新员工身上花费大量时间以提供良好的训练。

　　评：对待新员工要有耐心，“试玉须待三日满”。

　　13：对付多嘴员工的方法绝不是讽刺，而是探寻其多嘴的原因并设法疏导。讽刺通常只能滋生怨恨，而极少能发挥警戒作用。

　　评：尊重下级！

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管理管理，“管”与“理”如何兼得？ （2011-03-01, 中国营销传播网，作者：李东）