面对生存危机经销商该怎么？早些年在业内就一直喊“经销商要想发展就必须转型”的问题，这一点经销商都明白，关键是如何进行转型？这是摆在经销商面前一道难题。对此，笔者认为经销商要转型，首先要找到自己的赢利模式，这才是经销商转型的关键。但对多数的经销商而言，他们主要的赢利模式还是来自于产品，而这种单一的赢利模式，其赢利的大小又决定经销商受制于厂家的程度。 因此，这种赢利模式显然不能满足经销商当前的需要，这也是影响和制约经销商转型的主要原因。

　　那么经销商究竟向哪个方向转型呢？有的说向品牌运营商转变，有的向配货商，也有的向物流商转变等等，可以说仁者见仁、智者见智，听起来都有道理，关键操作起来都不是那么容易。经销商究竟如何转型？笔者认为经销商转型关键要针对市场情况和自身发展状况，找出一条适合自己的发展道路。从近年一些发展较好的经销商来看，笔者认为发展联合连锁经营是经销商转型的方向，也是经销商一种很好的赢利模式。

　　当然，说起连锁对大家并不陌生，什么加盟连锁、自营连锁和特约连锁等等。但笔者所说联合连锁经营模式和传统连锁既有相同之处又有不同之处，联合连锁经营是联合经营和连锁经营二者结合体，两者交叉互补进行，即能连锁要连锁，不能连锁的要联合，形式和内容一定要灵活多样。经销商发展联合连锁的经营模式，其优点也是显而易见的，这种经营模式可以有效利用资源，由于经销商与合作者建立了利益共同体，能充分调动合作者积极性，而且能很好管理和控制销售网络，还能有效避免不必要的开支，如进店费、进场费等。目前联合连锁得经营形式在现实操作中主要有两种：即资本资源联合连锁、销售网络（或专卖店）联合连锁等。

　　1、资本资源联合连锁

　　资本资源联合连锁就是经销商的资本资源和下游合作者资本资源进行进行联合和捆绑，来共同打造市场，共同成长，实现共生共赢经营模式。在这方面典型代表就是浙江商源商贸有限公司，商源公司利用资本和资源的力量，控股强势的二级城市经销商，用资本资源捆绑的方式进行网络构建和扩张，并以其经营理念 “不做一棵大树，而造一片森林”作指导，建立了商源公司庞大的经销网络体系，并取得辉煌的业绩。所以笔者认为这也是商源做强做大做久根本所在。

　　2、销售网络联合连锁经营

　　销售网络联合连锁经营就是经销商在开展自己连锁同时，要联合一些有网络的合作者，如联合当地的商超和连锁商超、连锁餐饮等，从而打造一个利益共同体，来实现共生共赢的目的。其实这种经营模式在企业界运用比较普遍，但作为经销商洛阳王成酒业公司在这方面做的比较成功。王城酒业它利用自营连锁和联合一些商超和烟酒店以名酒店连锁的形式组建自己的庞大的销售网络，目前王城酒业在河南各地拥有400多家联合连锁的名烟名酒超市，年销售业绩突破亿元，而且经营在稳步提升，发展势头良好。另外，茅台白金酒目前也在采取这种联合连锁方式进行市场运作，并取得较好效果。

　　总之，面对复杂多变市场环境，经销商必须根据形式适时创新和转变，找到自己盈利模式，从而使自己的企业立于不败之地。（声明：凡没有作者专栏的网站、媒体及个人，转载和使用作者的文章必须注明作者的姓名和简介，或经允许方可转载，否则后果自负。）

　　杨旭简介：本土实战派营销专家、中国品牌管理研究院研究员；2003年度被评为“中国十大企业培训师、中国优秀企划人物”、2005年“中国十大品牌策划师”等；主要著作：《终端营销实战技巧》等书；擅长项目:品牌规划与管理、整合营销策划、营销渠道管理、营销培训等；服务上百家企业和品牌；信箱：knj2007@16.com

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