正巧，上海的家电制造企业飞宇公司营销From EMKT.com.cn总监老邹向他发出了邀请，请他担任闽省的合资分公司经理一职。合资分公司经理在飞宇公司是今年大力发展的管理模式，有很大的经营权和自主权，郝彤很看重这个平台在他创业生涯中的提升作用。

　　飞宇公司在闽省的分公司由总部与当地经销商合资组成，厂方投资20%，经销商投资80%组成，分公司经理由双方共同选定，在合同期内享有管理权与经营权，投资方与管理方每月进行一次经营回顾，对职业经理人进行业绩指标（主要为销售额与利润指标）与品牌指标考核（主要是渠道覆盖指标与市场占有率指标），享有监督权。

　　分公司经理的在报酬上实行年薪+提成+分红的模式，第一个经营年做为辅导期，由厂方负责年薪，分公司负责提成与分红及各项管理费用。在辅导期结束后，完全由分公司负担所有费用。

　　在完成销售任务的前提下，除年底提成外，经理人可购买有10%-20%的公司股权作为激励，考核依据是财务报表。可以说是半个老板了。这对郝彤这样的职业经理人是非常有吸引力的。

　　在上海简要的了解了下情况后，签定了劳动合同，郝彤就果断在原先单位辞了职，当月就来到了闽省的分公司。多年做职业经理人的习惯提醒他，市场不能等，出成效的速度一定要快，虽然有三年合同在手，但每天可能都是最后一天，因为谁也无法预料将来。

　　分析：在职业经理人的前途上，一般有三种前途，一是创业做老板，二是著书立说做老师；三是攒足钱告老还乡。除此之外，家电厂商为适应渠道成立的厂家与经销商合作的分公司，对职业经理人貌似提供了另一种选择——在合资公司持股份做半个老板，相对风险少，可以有效利用自己的行业资源与管理资源，在职业经理人与老板中形成了一个过渡形态。对部分职业经理人是很有吸引力的。

　　经过半个月的市场调查与人员沟通后，郝彤感觉有三个问题是他必须要面对的：

　　一、 认清合资分公司的主导权与话语权在谁手中，谁是真正的老大，经理人怎样协调关系。

　　在合资分公司虽说厂家只占20%的股份，（且这部分钱也是以货抵的名义存在的），但它有绝对的话语权，因为分公司是单一品牌运营公司，只经营厂方品牌的产品，对厂方的依赖是非常大的。厂方设立分公司可以大幅降低营销费用，降低库存成本，并有效借用经销商的资金，可以说是合资公司的直接受益者。再加上虽然分公司有较高的经营权，但品牌资源与价格手段牢牢掌握在厂家手上，地位比较主动。所以他是真正的老大。

　　经销商做为公司的大股东，直接投入了资金，但他失去了经营权与管理权，只变成了单纯的投资人角色。他对合资公司的市场前景与经理人的运作能力不了解，普遍存在观望与犹豫的心理，所以是相对被动的。但他不甘心于只做财务报表的监督者，对经营的干预在前期是不会少的。对于分公司经理的直接经营干预大多来自经销商。

　　为此，郝彤积极邀请营销总监老邹来闽省，在经理人工作的细节与考核项目上与经销商进行了深度沟通，并向双方提报了第一年的市场工作规划，在一些细节点上借用厂方力量做好的责任分工，顺便利用对厂方营销政策的熟悉争取了近十万的推广支持，经销商看到了实惠与工作规划，先前的戒心少了很多。

　　分析：作为分公司经理其实是在两个鸡蛋上的跳舞的高超舞者。仅有高超的经营能力是不够的，充分地双向沟通能力才是关键。另外，对市场的业绩绝对不能掉以轻心，而且出成绩的时间不能等，越快出业绩就会越快得到出资方，特别是经销商方的认可，减少在经营管理上的干预.　　

　　二、 合资分公司的财务与销售的定位问题；

　　为了监管分公司，厂家一般会派驻一个财务经理进入分公司，财务经理对报销流程的控制和对业务活动的审批权，使其基本掌握了公司的财政大权，分公司总经理的权限受到了很大制约，会直接影响到公司的运营与管理；

　　在分公司成立初期，财务流程复杂，业务人员报销需要三四级审批，才能报销，时间拖延，不能足额报销的情况时常发生，业务出差的积极性很差，市场经营也相应受到了影响。

　　针对此情况，郝彤向投资方提出了第三方财务监管的建议，由厂方派财务人员改为投资双方与经理人共同聘任财务经理，财务经理的考核由三方负责，公司财务与经销商对外聘财务的报表与经营报告进行监督。

　　再就是由三方合作制订出较详细的财务管理制度与流程，设置各级人员财务审批权限，在权限内业务人员的费用由总经理就可审批，财务经理只负责审核是否超出权限、符合流程。

　　分析：合资分公司的财务角色是监控者，不同于直营分公司财务经理监管者的角色，所以最好的选择方法是外聘，三方监督；

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