这家经销商有点特别，兄妹三人都受过高等教育，老大先是在一家中日合资叉车厂任采购经理，看到了叉车经销的商机，于是鼓动在大学任教的弟弟南下广东经商，经过3年的打拼，以中山为本部的广东经销网点发展迅速，营业额很快就到了几千万元。刚好这家日资公司内部有变，于是老大候总下定决心辞职，主掌公司战略设计和采购，精细构建了公司化管理体系。公司销售则由弟弟负责，行政管理由妹妹负责。三足鼎立的分工合作，给这家经销型公司带来了巨大的发展，营业额业已逼近2亿元，成为了国内叉车经销商两强之一。　　

　　为了让更多的工业品经销商有条理地观察，叶敦明将采用企业战略设计的分析思路，逐一展开话题。企业战略设计，简称为企业设计，分为战略、组织和操作等三个层面，每个层面里包含几个要素。在洞察行业演变轨迹和明确战略选择之后，企业战略设计就能为一个企业创造明确的战略竞争力、组织执行力，从而为公司创造更高的市场价值。　　

　　一、战略层面：远见决定未来　　

　　这家经销商的老大，不愧在日资公司工作多年，精通日语也给他零距离学习日本人精细化管理的机会。即使现在自己开公司了，也每年前往日本供应商那里参观学习，兢兢业业地做好管理。有了老二的销售冲劲、妹妹的内务打理，老大就放开手脚构架公司的未来。　　

　　1、客户选择

　　以中高档的日资品牌叉车开道，主打外资企业、国内大中型企业。这些企业的购买能力相对较强，对外资品牌产品较为认同，这就有利于经销商的速战速决的业务模式。毕竟，经销商都想借力厂家品牌，很难一招一式地帮助厂家做品牌扎根的工作。经营的时间长了，客户所属的行业和区域也就比较分明，特别是像美的、格力这些总部在广东的制造企业，就可以把产品销售延伸到他们全国各地的分厂。　　

　　有了整车的保有量，配件和维修客户也多了起来，单配件就有外销和内销，内销的主要客户是自己的分公司、配件经销商和企业客户，外销客户主要是进口代理商。牢牢掌控自己经销产品的客户维修业务，并顺势攻下同一个客户的其他品牌叉车的维修业务，在一个客户身上做多笔生意，经销的成本就会大为下降，业务可掌控度也就更高了。　　

　　2、价值获取　　

　　价格透明，厂家给的销售压力很大，整车销售的利润已经很薄了。正如候总所说：整车销售如同坦克的冲锋陷阵，配件和维修业务则如同步兵跟进。没有坦克，就打不开销售局面，而若没有配件和维修的业务延续，就很难赚到利润。　　

　　配件是利润的重头戏，该经销商动了不少脑经。他们先是经销商厂家的正牌配件，然后照葫芦画瓢，开发自有知识产权的配件，每个配件都有自己的编号、图纸和配套加工厂家。这些配件比正牌便宜，性能相当，于是就有了更大的市场销路。　　

　　销售规模的扩大，回款的风险也在同步增加。叉车客户的付款方式基本是361方式：30%的预付款、60%货到付款、10%壹年质保押金。候总骄傲地告诉我：公司资产超过5千万元，没有一分钱银行贷款。叶敦明开玩笑地回应道：这可是都靠着上游厂家的免费融资呀！候总的办法是：承诺一定的销量，首付款准时，余款普遍采用3个月延迟付款方式，每个月可以盘活近500万元的现金流，资金周转压力骤降，而且还可以拿着这笔钱看准机会大量吃货，又能拿到极好的进货价格。　　

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