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工业品销售的区域管理之道 在工业品行业中，叉车行业规模并不大，2010年的国内总销量20多万台，市场总份额也就在200亿以内，还抵不上一个中型钢厂的规模。就是这么一个不起眼的行业，也有许多不平凡的故事：美科斯董事长陆金红，玩滑翔伞一不小心就进了国家队，有点甲骨文拉尔森的风范；叉车经销大户广东天力的白军火要给每个新员工看相、掐八字，培养出一帮如狼似虎的销售团队，成就现代叉车在国内市场疯狂增长的奇迹；合力叉车，更是叉车营销From EMKT.com.cn人士的黄埔军校，从北京到广州，无处不见合力人的身影；杭叉，从5000台的规模，一路狂奔到5万多台，在这个市场份额增长极其艰难的传统市场中，更是缔造了中国品牌的新传奇。 在苏州服务客户的间隙，叶敦明有幸认识了杭叉的南京经销商，他说了一些杭叉的区域销售管理细节，颇值得叉车行业新军仔细玩味。后起之秀的杭叉，在区域销售上却有过人之处。他们趁着合力这头雄狮昏睡的时候，以坚定的信念、惊人的速度、综合的战略，展示了一个工业企业应有的多谋善断与战略战术一体化的素养。 话说杭叉的南京办事处，一开始只是负责南京的三大片区（江北、江宁、高淳），由于业绩出色、管理得力，进而把苏北和安徽大区也一同划入。有意思的是，苏北、安徽经理互不认识，都是单线与分公司经理联系，真不知道是如何玩转的。杭叉销量，也从3年前的300台，飞跃到如今的1200多台，销量与合力平起平坐了。南京大区是合力的大本营能够取得这样的成绩，着实不易。要知道，很多央企、大型企业，是指名购买合力叉车的，合力的销售团队就是守着现有的忠诚客户，也可以轻松坐定市场销量的头把交椅。 杭叉的南京经理，一家三口从此扎根南京，事业与家庭取得平衡后，放手一搏的信念就更加坚定。他每月开车5000公里，不管客户大小，只要重要，他都亲力亲为。他甚至可以为一个重要客户的螺丝大费周折，花上半个小时安排原厂供应商、公司各寄一个，哪个先到就用哪个，为客户节省时间，为自己赢得持续信任。有了这样的韧性和服务意识，客户开始认同杭叉这个后来者品牌了。 分公司经理并不是一个单纯的打工者。杭叉提供700万元货款，作为南京分公司的启动资金。该经理出资49%，余下的51%暂时空白，留给将来的销售、维修等创业元老，以期壮大公司队伍。这种资金合作、共创市场的做法，因为年轻的杭叉聚集了一只可观的创业者队伍。与其单打独斗，不如入杭叉这个现实平台共进退，有能力、有抱负的经营型人才，就是这么被吸引的。 像南京这么一个城市，没有任何一家经销商有能力全覆盖。于是，以交通便利为主要标准，划分1小时公里圈，设定三个分销商，分别负责三个业务聚集圈。在交叉的模糊地带，有时会有二家以上经销商同时报价给一个客户，分公司经理此时就会出面调解、理顺利益关系。 年销售额过亿的分公司，只有3个销售人员，经理抓三个经销商，销售人员抓维修工和直销客户。在南京的石材市场、废品回收市场，都有几个从事维修的人员。杭叉开发了5名合作维修伙伴，他们每年为杭叉销售100台左右。这些维修工，这边跟市场老板说，买杭叉我有内部价格，转身又把客户引导杭叉办事处，成交后自己有500元的奖励，更重要的是，维修的活就属于自己了。有利益，就有就有合作的可能。“线人”越多，一手购买信息就能抢先获得，这是一种众星拱月式的客户开发的共同体策略。 经理年收入150万元，销售人员在10万左右。销售人员帮助经销商跑客户，在经销商跑动不积极的时候，自己先开发好客户，然后就去质问经销商：为什么这个客户你们不去开发？又把客户交给经销商。既支持、又鞭策的做法，让经销商不敢、也不能懈怠客户开发工作。叶敦明认为，这也许是杭叉近几年赶超合力叉车的一种销售精神。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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