俗话说：“新官上任三把火”，可是我这个新上任的销售总监却没能烧起来。不是不想烧，是无火可烧。

　　常理来讲，销售总监应该掌管公司销售的主管，既然是主管，就应该能够行使主管的权力。但在T公司，我一走马上任，就发现我上了一个有职无权的空架子。先别说市场决策没人执行，甚至一个销售助理也不买账。既然这样，这把火又从何烧起？

　　这里，要交代一下我的东家——T公司的情况。

　　这一个典型的家族企业，生产各种个性化的瓷砖、马赛克，虽然价格较高，但由于有良好的海外关系，产品花色大部分从意大利引入，领先国内，所以T公司从来没为销路发愁过，一个月2000万元的销量非常稳定。一个营销From EMKT.com.cn总经理，5个业务员，2个销售助理，还有一个4人组成的市场部，国内市场轻松搞定。

　　公司最高领导是销售总经理何总，女中豪杰，老板的亲妹妹。一个初中毕业再通过3个月进修就拿到MBA学位的人。虽然管理一塌糊涂，但非常敬业，事无巨细，一一过目。总共20几个人的公司，何总稍微用心一点，完全管得过来。所以，在我之前，公司根本就没有销售总监这个职位。

　　但近年来，随着同类外资品牌的进入，以及色釉料配方技术大面积传入国内，个性化瓷砖品牌的竞争日趋激烈。T企业虽然市场覆盖率在逐年增大，但每个终端网点的销售额和利润却在逐年降低。10年内，T品牌国内销售每年小踏步徘徊，维持在2.5亿元左右，而先后成立的鹰牌、东鹏的销售额早已达到10亿以上。这不能不让T企业心动。

　　所以，新设立我这个销售总监的职位，一方面是因为市场形势的变化让何总在管理上有些力不从心，另一方面也说明公司需要改变。

　　而我的优势也非常明显：一个大型企业销售经理的经验，能力强弱不说，做事还算脚踏实地。我进入的职责是：协助营销总经理管理销售团队，完成销售目标，具体职责不详——原因有两个：　

　　1．公司虽然需要引入新鲜血液，但是具体让他来做什么，没有方向和规划；

　　2．在家族企业的管理中，一个典型的特点就是先假定员工是“贼”，员工只有证明自己不是“贼”，才有可能被赋予权力。初来乍到，我不可能有足够的理由证明自己不是“贼”，所以，有职无权是很正常的事情。

　　所以，我只是协助、参与。具体意思是：什么都可以说，什么都可以说了不算。当然，协助就是义务，也是我工作的价值。协助得是否有效，那要看我的“参与”方式是否和公司的实际情况对接，是否和何总的理解能力和接受能力相符，是否和私营企业对员工的管理思想合拍。一旦不能，下课的危险时刻随时到来。

　　这时我面临的氛围是：

　　你想制定实施一个营销方案，即使何总签字，也不会有人理你。因为大家都清楚，何总的想法，说变就变。

　　　　你想通过奖惩来规范员工的行为，结果罚款没人交，奖励没人给。因为，家族企业讲的是人情，太较真，老板怀疑你有私心。

　　你想认真做一本《产品宣传图册》，终于设计完了，不能印刷，因为价格要经过层层调查，防止有人从中牟利；终于可以印刷了，产品已经过时了。

　　你想淘汰一名业绩很差的员工，连老板都会过来说情：“他已经来这里6年，没功劳也有苦劳。”言外之意，这位员工已经被证明不是“贼”。

　　你想对现有的产品结构或者是渠道变革提一些建议，何总发话了，这么多年都这样，企业也没垮掉。管好你自己的事情！

　　那自己的事情是什么？没敢问。

　　总之，你想做什么样的事情，一旦涉及到公司惯例的改变，都要煞费周折，最后，最大的可能就是无功而返。

　　有人说，作为销售总监一定要强势，一定要霸气。但在这里，强势和霸气的结果就是卷铺盖走人，就意味着失败。对一个销售总监来讲，“强势”重要，还是“成功”重要，不言而喻。

　　要想成功，走下去的，必定是一条弯弯曲曲的羊肠小道。　

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