A企业起步于2000年初，目前已是行业内较为知名的化妆品企业。2009年前，A企业跟国内很多企业一样，凭借多品牌、多人员、高品质、大覆盖、大配赠的策略，销售业绩一直保持着连年增长的良好发展势头，其主打护肤品牌S品牌也在化妆品专营店渠道形成了一定的品牌影响力。但是S品牌到了2009年，销售业绩首次出现下滑，2010年，销售业绩又再次出现了下滑；销售业绩下滑了，可营运费用却居高不下，A企业感到十分的困惑。2011年年初，A企业老总在行业媒体的推荐下找到了笔者，想请笔者为其出出主意，看看如何打破发展瓶颈。笔者在接到该案后，从“产品、市场、团队、促销”等四方面入手，首先向A企业老总系统性地了解了相关情况。以下是部分情况的摘要（注：因涉及到A企业商业机密问题，故核心数据在此略去）。

　　一、产品：

　　1、该企业目前拥有包括S品牌在内的5大品牌，5大品牌共有逾600个品种，其中主打品牌S品牌就有120多个品种。据了解，起初每个品牌也没有这么多品种，基本上是根据市场人员的提议，认为开发出来肯定好卖，开发出来可以召开新品发布会，可以增加销售回款，就逐步扩充产品线，才形成了目前的状况。

　　2、出于降低包材采购成本考虑，五大品牌的产品包装瓶型基本雷同；

　　3、5大品牌产品均无明显的产品卖点概念的区隔，每个品牌旗下产品均以“美白”、“保湿”、“补水”、“舒缓”等功能来区分各个系列。

　　4、根据A企业老总透露，当初开发这5大品牌产品时，都是看现有的品牌卖得比较好，然后就换汤不换药，换个品牌名称，换个包装设计风格，然后就推向市场了；5个品牌的价格体系基本相似，集中在30——100之间。配合优惠的新品上市政策，推向市场的初期销售尚可。

　　5、当笔者问起每个品牌中有无重点主推的系列或者特色单品时，A企业老总告诉笔者，每个系列市场都有需求的，所以也无法取舍哪个系列是重点，品质好就是它们的主要特色，没有具体的特色单品。

　　分析：产品是赢销的基础。根据上述有关A企业产品情况的了解，笔者大致可以看出，A企业这样的产品状况，必然会导致以下几大结果：

　　1、5大品牌没有明显的卖点侧重和价格区间的差异，在同一渠道销售必然造成自相残杀现象。

　　2、5大品牌的600多个品种，必然给A企业带来庞大的原材料的库存，造成资金的积压。产品内容物和产品的外包装暂且不算，仅600个多个品种的包装瓶，就会有好几百万的资金积压，如果加上成品的库存更为可怕；同时，A企业的仓储管理成本也非常之高。

　　3、随着消费者品牌意识和消费观念的提升，A企业在没有广告投入的前提下，如果既没有清晰的产品市场定位，又没有特色的产品打天下，在市场竞争激烈的今天，“通吃市场”必然最终什么都吃不到、吃不好，因此，其销售业绩出现滑坡也是情理之中。

　　建议：1、对现有产品线而言，A企业可做一次产品销售数据的分析，分别排出销量排行表和利润贡献排行表，结合市场意见的征询，首先对每个品牌进行产品线的瘦身，砍掉销售差且利润贡献低，概念和卖点雷同的冗余产品，使产品结构逐步趋于合理化；同时寻找出销量很大且利润不错的产品，列为重点主推的对象，做重点培养，使之打造成明星单品。

　　2、增加特色单品的开发。对于品牌影响力不具优势的国内二三线品牌而言，笔者认为可在特色单品的打造上重点下功夫，通过特色单品拉动整体销售。

　　3、在今后的新品开发方面，建议A企业必须先考虑所开发产品的市场定位，是卖给哪些消费人群的，打算怎么去卖，然后再去规划产品线，同时在产品包装瓶型的选择和包装的设计、配方成分等方面必须紧密围绕其展开。

　　二、市场

　　1、A企业5大品牌均走专营店渠道销售，并且面向全国市场进行销售推广，但实际上客户数量相对密集的市场只有2—3个省，其余每个省份不是托付给省代操作，也就是最多只有1—2个代理商。

　　2、A企业代理商的质量较差，地级代理商的终端网点数在30家以上的客户寥寥无几，且这些代理商多半为流通商转型过来或是从厂家业务人员转型过来，不是缺乏终端品牌运作经验，就是缺乏资金实力。

　　分析：A企业的市场布局旨在将其品牌打造成全国性品牌，通过大的覆盖面来提升销售回款的规模，这种策略在行业内并不少见，但实际操作中却事与愿违。笔者认为，决定企业是做区域性品牌，还是做全国性品牌与企业的资源配置有很大关系，最终取决于企业自身实力的大小。中小企业如没有足够的实力，通吃全国市场，必然会导致广种薄收及营运费用的居高不下。根据营销学的20：80法则，80%的销售来源于20%的市场，如果中小企业能采取市场聚焦战略，将80%的精力和资源投入到基础较好的20%的市场，并且精耕细作，做小池塘里的大鱼，其销售和利润的回报一定客观。苏州某化妆品公司2007年开始进行战略调整，将销售区域从全国聚焦到山东、河南、河北、山西四省，并集中进行市场人员的布局，结果业绩非但不比原先操作全国市场的业绩少，反而略胜一筹，而企业的销售费用大大降低了，企业的利润增长了。

　　建议：A企业可分别从“回款贡献率”和“费用率”、“回款贡献率”与“回款增长率”的指标入手做一次市场指标的综合分析，然后将市场现有客户分出A、B、C、D类，然后区别对待，重点扶持A、B类客户。同时，笔者建议A企业最好能在市场分析的基础上，要有所取舍，集中精力和优势资源，聚焦在重点市场进行精根细作。

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