这家酒店说起来并没有什么特别之处，但是一些服务细节让人心动。进酒店之后，服务生很自然地递上了一杯白开水；在餐厅用餐时，服务生送上一壶龙井；到了晚上，酒店里播放着舒缓的轻音乐。类似的细节还有很多，作为一个消费者，能明显地感觉到他们细致入微的关怀，知道他们在了解消费者需求并为了满足这种需求花了很多心思。

　　菲利普•科特勒说：“好的公司满足需要，伟大的公司创造市场。”企业要为消费者提供他们真正需要的价值，如此才能实现自己的生存和发展，但是作为企业应该如何创造以及实现价值呢？

　　与上面所说的这家酒店相比，我的老朋友，希尔顿饭店的老板显然就没有摸清方向。他有一个很重磅的想法，就是搞一个镇店之宝放在酒店大堂里，通过豪华的装修和饰品彰显自己的品位，强化顾客的心理感受。

　　有他这样类似想法的酒店管理者不在少数。我们经常能够看到那些装修奢华、摆放着价格令人咂舌的艺术品的酒店，但它们的服务员不会微笑，没有白开水，也没有让人感觉舒服的轻音乐。

　　从以前短缺经济时代的产品为王，到现在消费者为王，以客户为导向的提法已经提了很多年了，但是在人们的认识里，这个导向应该“导”到什么地方却依然模糊。事实上，消费者的需求才是做市场真正的核心，但是要真正抓住这个需求并不是一件容易的事情。就像打蛇打七寸一样，抓住了蛇的要害，抓得稳、准、狠，你才能制服蛇。在产品同质化越来越严重的情况下，要抓住消费者的核心需求就愈发困难。

　　企业应该打破以销售为唯一目的的思维框架，深入思索顾客的“终身价值”。“人类一思考，上帝就发笑。”一种情况是，思索的结果是将“蛇尾”当作了“七寸”，并且狠狠掐住。很显然，作为服务业，消费者对酒店的核心需求是良好的服务，用科特勒先生的话来说，顾客的总价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。而所谓的镇店之宝带给顾客的充其量只是形象价值，而且大部分时候对于行色匆匆的旅人来说，他们是感觉不到的。

　　类似的情形在日常生活中还有很多。比如，作为银行的VIP客户，虽然有专人提供服务，看起来是非常重视，但是因为银行开设的窗口过少，而VIP客户又多，VIP客户依然要排队，他们并没有因为身份的差别而真正享受差别待遇，VIP的感觉也就无从谈起。

　　另一种情况是，企业原本就偏离了自己目标客户的核心需求，但是它们可能会将错就错（因为它们不知道自己犯了错误），将次要的，甚至是细枝末节的东西当作一种核心需求，然后欢欣鼓舞地以为自己找到了新的市场切入点，甚至认为自己发现一种市场需求，从而以先入者的姿态抢占先机。

　　在家电行业，多年来就有一个很让人费解的现象。很多企业都大打服务牌，通过加强自己的售后服务能力提升自己的竞争力，事实上，中国的消费者也很买账，售后服务网点的多少，售后服务是否规范，甚至精确到敲门响声的大小和次数，是否戴鞋套，服务态度是否好，都成为他们做出选择的依据。但是，难道消费者买回家电产品就是为了维修吗？在一个具有多种功能、使用正常的家电品牌与一个具有多种功能、无法正常使用，但是售后服务却特别好的家电品牌之间，消费者会做出什么样的选择？

　　不能抓住目标客户的核心需求，无法与消费者进行良好的沟通，真正理解消费者，企业就很可能提供让消费者很囧的服务，让消费者很囧的产品。

　　公允地说，对市场需求的发现，出现一定的偏差和失败，并不是一件丢人的事情。马斯洛提出了需求层次理论，不同群体的需求层次是不一样的。另外，如果加入情感变量，每个人对于同样一件事物的感知不一样，也会导致需求的差异，千变万化的世界，必然是社会的需求千奇百怪，甚至异常碎片化。你觉得很囧的产品，别人却认为非常实用，是生活中必不可少的物品。

　　但是，如此说来，难道就没有“本”和“末”了吗？在我看来，需求的碎片化只是验证了一个事实，那就是个性化的定制服务将成为营销From EMKT.com.cn的动力之一。此时，“本”与“末”的边界就模糊起来，在良好的定位下，别人的“末”可能就是你的“本”。一个不可忽视的前提是，你必须把自己的“本”做好，这个“本”就是你所在行业的本质，是特定行业最基本的需求。以此为基础，你才能进一步地创造需求、发掘需求，让你的企业实现差异化发展。这，恰恰是你的企业进入不同的竞争层级后必然而然的反应。

　　从优秀到卓越，了解市场需求是一个大课题。什么是“本”，什么是“末”，确实要好好地深入研究。

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