平均半年的生存期，将近90%的淘汰率，虽然这个数据并不具备足够的样本价值，但B2C行业繁华表面背后的残酷，或许远远超过我们的想象。

　　要说行业的残酷似乎有点危言耸听。首先B2C并不是资金密集型行业，LOVO前期启动资金也不过就是一百多万而已，其后借助于高速回笼的货款，基本可以实现自我循环了；B2C自然也不是劳动力密集型行业，除了外包业务，LOVO整个团队不过20来杆枪；当然B2C更不是什么技术密集型的，如果你没有什么特别的需求，目前市场上的标准化网站模板，足以支撑1亿规模的年业务量。

　　问题出在哪里？或许正因为是门槛如此之低，启动如此之简单，电商们都忙着尽快上线开业，以为广告一响就黄金万两。

　　天下哪有那么简单的生意？是时候停下来，补上一课，一个没有战略思考的企业， 一个没有战略思考的行业，其兴也勃焉，其亡也忽焉！　　

　　寻找核心竞争力　　

　　一家能在市场竞争中存活下来的企业，其必定具有核心竞争力。

　　什么是核心竞争力？

　　普拉哈拉德和哈默尔，在1990年提出核心竞争力概念时，对其有过清晰的定义：核心竞争力，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。它能够更好地实现顾客所期望的价值，譬如：降低成本、提高产品质量、提高服务效率、增加产品的效用等等，从而给企业带来持久的竞争优势。

　　感觉有点拗口？说几个如雷贯耳的例子吧，苹果的产品创新能力、宝洁的品牌管理能力、丰田的质量控制能力、维珍的客户服务能力，正是由于具有这种独特的能力，这些公司让我们顶礼膜拜。

　　或许是核心竞争力太重了，习惯于图“快”求“轻”的B2C们，似乎都还没来得及去思考。但在“轻”飘飘了数年之后，尤其是有限的门户网站广告位越来越显得拥挤的时候，落地已在所难免。

　　渠道可不可以是核心竞争力？当然可以！麦考林150倍以上的市盈率，远高于亚马逊，显而易见，如此高估值，资本市场赌的就是线上+线下的渠道潜力。尽管从招股说明书上，麦考林的线下渠道产出，占比还很小，且难逃沈南鹏为IPO而包装麦考林商业模式的嫌疑，但华尔街人对商业的嗅觉，应该值得相信。

　　服务可不可以是核心竞争力？当然可以！但要想把服务真正打造成为企业的核心竞争力，至少需要从制度和组织两个方面，进行颠覆性的解构。如果以维珍为参考标杆，目前中国企业尚无一家能望其项背。凡客在服务层面上，和其它B2C们相比，已经凸显出一定的竞争优势，但这种基于成本投入所建立起来的服务优势，尚不能称之为核心竞争力。

　　研发可不可以是核心竞争力？当然可以！从成品一揽子外购，到自主设计生产外包，垂直B2C们要想二次提速，必定要走这条路！但要想打造研发核心竞争力，远非一日之功，一方面优秀研发团队的建立磨合、品牌风格的摸索都需要时间，另一方面还有赖于市场的逐步接受和认知积累，就算是实体服装鞋帽百货领域，敢说设计研发是自己核心竞争力的品牌，还是不多的，更何况还得需要市场认可才行。许多B2C能不能熬到那一天，这是个未知数。

　　供应链可不可以是核心竞争力？当然可以！格兰仕就是依靠供应链优势，建立起成本壁垒，进而成为无可争议的世界第一。ZARA依靠极速供应链，可以确保14天上架周期，12次年库存周转率，12000个年新品发布数量，这意味着更快的流行反应，更少的库存压力，和更多客流，这就是核心竞争力。但这种基于产业集群优化的供应链优势，无论是平台B2C，还是垂直B2C，到目前为止都只能临渊羡鱼。鉴于电子商务供应链的特殊性，一些B2C开始在打造配送端供应链优势，从总仓到分仓，从物流外包到核心城市自建，从次日达到当日达，从消费者自主退换货，到快递员携货携款上门退换货。毋庸置疑，B2C后供应链的进步非常明显，但这种基于资本推动的供应链优势，到底能保持多久尚有待商榷，尤其当先富起来的那部分B2C们，都开始提高供应链装备时，优势还能成为优势么？

　　电子商务无论有多轻，其本质还是一个企业体，是企业就必须面对这个问题：你的核心竞争力是什么？　　

　　逃离定位盲区　　

　　一家能在市场竞争中存活下来的企业，其必定有着清晰的定位。

　　什么是定位？

　　艾•里斯和杰克特劳特的定位理论提出，企业应根据竞争者在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使得企业在市场上确定适当的位置。

　　同样是卖服装，ZARA、H&M、UNIQLO、C&A、GAP，五大快时尚品牌，各自有着鲜明的定位，并在各自的目标群体中，占据着相对稳定的渗透率和忠诚度，这就是定位带给企业的战略性收益。

　　定位战略简而言之就两句话：找到你的目标人群，让你的目标人群找到你。

　　通过市场定位，找到你的目标人群，是为了清晰你的市场战略方向，从而确保后续的产品线策略、传播策略、推广策略、价格策略、品牌策略、渠道策略等等，不至于偏离方向失去准星。

　　举一个例子，某个定位于高端的B2C男装品牌（相对于VANCL的风格和价格，该品牌姑且列为高端一族），那么既然其市场定位已经圈定于互联网消费中的高端人群，围绕这一方向，它再去做网店招商和CPS联盟招募，就不合适了，因为这样的渠道策略有悖于其市场战略方向；同样，它再和VANCL们一起，挤在门户首页的广告堆中，亦和其高端定位不相称。尽管可能当下的销量还算不错，但其目前的积累，对其长远的发展而言并无多大帮助。

　　建立在市场定位基础之上的品牌定位，则是为了建立起鲜明的品牌个性，从而实现竞争区隔，让你的目标人群记住你，一旦触发需求时，能第一顺位想到你。

　　目前的B2C行业，简直就是品牌定位战略的盲区。譬如当下最火爆的服装类垂直B2C，随便拎出一个品牌，谁能讲出个子丑寅卯来？前两天还和一朋友开玩笑，等哪天那些买凡客的能象《疯狂的石头》里的黄渤那样，敢在办公室里，指着自己胸口的LOGO很自豪地说：牌子！凡客的！到那时候，大家才好意思说自己是有品牌战略的！

　　既然如此，那为什么他们中的一小部分还能做出来？靠的是资本，靠的是速度，靠的是供应链，靠的是先发优势。也正因为缺乏鲜明的品牌定位，缺乏依托品牌定位所建立起的竞争壁垒，当下这些B2C服装品牌们纯属虚胖，没有太强的品牌免疫力，只要再出现一个更牛逼的更疯狂的更便宜的，现有的这些会员们扭头就走，没有丝毫的品牌粘性可言。

　　有钱的可以暂时不考虑定位，钱是万能的，只要敢砸，响声还是能听得到的。但对于绝大部分尚处于温饱线以下的B2C品牌们而言，要想从市场竞争中撕开一条裂缝，就必须依赖于清晰而税利的定位战略。

　　大家应该都还记得当当和一号店最初的品牌定位吧，当当：中国最大的网上书店；一号店：网上家乐福，这都属于非常不错的品牌定位战略。可现在谁还能说出当当、卓越、京东、红孩子、一号店们之间的区别？真是可惜了！　　

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