因此，企业对于这些分公司或分支机构大都是直属管理的模式，也就自然而然的会选派管理人员进行管理。对于这种模式，更多的企业是接受并且也处于良性运营阶段，但企业决策者终归有百密一疏的时候，他们忽略了企业的这些分公司或分支机构的管理中最致命的一个问题，那就是“道德缺失甚至是道德沦丧”，这对企业就好比是一把把锋利无比的剑，很容易就会斩伤企业的“元气”，这其实就是一种管理道德的缺失。

　　【案例现象】：

　　曾有过这样一家企业，业务遍布全国各地，为了便于管理，分支机构既以省级为以省为单位设立了分公司，而且对于一些地级市也设有分公司。由于这家企业过度的授权，给予一个省级分公司经理的权力很大，因此，对于一些山高皇帝远的分公司，就导致了“土皇帝说了算的现象”。这家企业其中一个地区的分公司，却出现了非常奇怪的现象，本来分公司设立之初，产生的业绩非常好，但随着管理者的不断轮换，分公司的更是人心浮动，发展每况愈下。究其原因，最根本的就是分公司经理的“管理道德缺失”所导致的。

　　这家分公司由于地处偏远，刚刚设立时，第一任经理还算比较负责任，分公司的发展就象企业一时无法阻挡的扩张势头一样，业绩节节攀升，分公司经理上对企业负责，下对员工负责，虽然人不同，但还比较团结，因此，分公司的管理因经理这种管理道德正派作风而生存发展。

　　但好景不长，分公司不到三年时间，经理调换，从其它市场调过来一位经理，这位经理作为一位封疆大吏，由于养成了部分职业经理人所具有的“老爷作风”恶习，以前身处其它分公司还算收敛，可一任这个偏远地区经理，可了不得了，简直是“老子天下第一”，想怎样，就怎样。

　　这位分公司经理本性暴露，不仅“吃、喝、嫖、赌”五毒俱全，最要命的是他对于分公司的运营几乎不闻不问，只是让几个骨干经销商来代管，告诫说，“没有天大的事，不要随便给他打电话！”由于下属慑于他掌管人事任免决定权、薪资权、员工晋职加薪权等这些淫威，因此，敢怒不敢言。分公司数众常常一两个月都见不到经理，遇事都由他的一位心腹员工和代管的经销商处理，经理却去干“自己的事”了。同时，这位经理还在内部搞“办公室政治”将矛盾试图转移到员工之间、经销商之间去，把自己摘得一干二净。

　　纸终究包不住火，事情终于败露了，经理在分公司横行了三年，也就等于将“管理道德沦丧”了三年，被匿名信、匿名电话、骨干经销商投诉等举报给总公司后，没多久就被罢免了。

　　当企业派驻了第三位经理上任时，分公司已经江河日下，成为一个难以收拾烂摊子，这位经理也明白，放在他面前的只有两条路，要么出任被“放在火上烤”，要么离开企业。而对于企业给予分公司诱人的薪水和权力，使第三任经理最终选择了付任。

　　但是，这位经理不仅心胸狭隘，而且喜欢打自己的如意算盘，同时也爱占小便宜。上任伊始，经理先给经销商和员工来了个杀鸡骇猴，治办了一位骨干经销商，取消了他的经销权，同时也警告了部分不太好管理的经销商。对于员工采取的方式是，私下里搜集员工工作及言行一点不是，并把事件扩大，然后作为指责管理员工的证据，一件件会例数出来，让员既惊诧又无话可说。埋怨、指责、抱怨、独断、威胁、报复是这位经理对员工所谓“管理”的家常便饭，员工为保住饭碗，不仅忍气吞声，常常有风声鹤唳、草木皆兵的神经质。这位经理还时不时找员工和经销商过来谈话，鼓励员工相互间揭发工作不足及短处，从而自己从中和稀泥，无形中造成了员工间的矛盾，人与人之间非常冷漠甚至敌视，团队精神更无从谈起。

　　这位经理常常会杜撰出许多理由，巧立名目报销各类费用，一个月当中很大的一块工作就是在报销各类费用开支，暗自抱着“反正是个烂摊子”，能捞一把是一把，为自己留条后路。

　　经理并没有采取实效措施而推动分公司发展，分公司业绩在很长时间没有得到质的突破，公司被管理得气氛紧张，人人自危，而且受不了的人员一茬茬的在更换。只是空喊提升业绩，结果却是“雷声大、雨点小”于是无补，最终也踏上不归之路。不仅使分公司元气大伤，而且这种历史遗留的问题由于波及面广，总公司也伤到“元气”。

　　正如“现代管理之父”彼得・德鲁克所指明的那样，“企业不是单纯的经济实体，它也是社会和政治实体”。随着企业的自然发展及竞争环境的日趋严峻，很多公司都在通过并购或增设分、子公司的方式试图增强自身的对抗实力，很多就象上述企业一样，建立分公司是企业发展壮大的必然趋势，能够帮助企业开疆辟土，更有效开发和维护当地市场。建立分公司很容易，管理分公司需要花心思。而在这个过程中，母公司对子公司以及总公司对分公司的管理、控制问题也愈发突出，严重的甚至会将庞大的公司拖入衰败的深渊，比如，德隆帝国的破产、中航油（新加坡）的巨额亏损、中国银行的一个下属支行“丢失”上十亿元巨款、“安然”、“世通”破产案等，这些我们可以明显地看到：管理道德，特别是公司高级管理层的管理道德，对一家公司是否能够长期生存起着决定性的作用。忽视管理道德的教育，很可能给一个企业带来的是灭顶之灾！

　　大的方面，在现代企业制度中，对很多人提出对于建立分公司或二级、三级分公司的职业经理市场、高级人才市场，完善对管理者和高级人才的激励与约束机制，使他感到其付出与其获得成正比。然而如果他有无限膨胀的欲望，管理道德缺失，怎么办？企业用高薪引进的技术或管理专家毁约跳槽，带走商业秘密；地区销售经理用公司的网络做个人的生意、贪污公司的款项、分公司人员对于明显不利于本公司的决定不作提醒而盲目执行、总部缺乏对下属分公司管控或远程控制，业务员让公司报销他个人非因公支出；用公家的电话办自己的私事；企业的高级技术人员或部门负责人泄露企业机密； 公司培训多年并一直给予优越待遇的财务或营销From EMKT.com.cn人员突然投奔他人麾下……，这些都属管理道德缺失方面内容，同时也更是诸多企业高管所非常头疼的一件事情，对于这些事件而言，企业如果有没强有利的措施对下属分公司、办事处进行有效管控，不强化道德管理，那么，迟早会误企业、害自己。

　　因此，如何处理好母子公司、总分公司之间的关系，加强对下属机构的有效控制，使得企业的规模扩张能够真正起到“1＋1>2”的效果，成为一个十分重要的现实问题，也是人力资源管理的一大挑战。对于管理道德丧失”这个普遍存在的现象，更是要激起企业决策层的重视，同时应从源动上有效避免，运用实效手段，使管理者能够遵守职业道德，从而强化管理道德，不误企业，伤自身。

　　一、管理道德修练需要企业文化滋养

　　企业文化是许多成熟型的大中企业应该仰仗和运用的有利工具，这不仅能够教育各层员工言行，更对于分公司是一种指导。而企业对于企业文化的梳理、提炼和推广，主要是指基于这类企业集团的发展和现状，总结提炼企业文化，并将之贯彻到全国各个大区、分公司或是门店，即传播至企业终端并使之落地生根滋养员工，不仅是基层员工自我强度体现，更是组织文化的引领。

　　自我强度高的人对事物判断比较准确，在道德准则判断与道德行为之间的一致性上较强，认为对就这样去做。自我强度差的人判断力差，在道德准则判断与道德行为一致性上较差，不宜做中、上层管理者。强的组织文化可以抵御外来风险，化解内部冲突。同时，将企业伦理文化建设与企业制度机制建设紧密结合起来，也成为将管理道德融入到企业文化的有效手段之一。企业伦理文化既包括企业思想理念、价值目标和价值判断、道德规范等意识形态内容，又包括企业制度机制等规制文化，只有把这两个方面紧密结合起来，把思想理念、价值目标和价值判断、道德规范转化为制度机制，才能使管理道德贯穿于企业运行之中，变成现实的道德实践和执行能力，企业才不至于被“管理道德失衡之剑”伤到元气和根本。

　　海尔企业分公司和门店遍布全国各地，海尔浓厚的文化中的吃“休克鱼”实现低成本扩张，就是运用海尔文化成功地解决了一个又一个其他企业兼并中的难点——整合，尤其是兼并后企业中的关键雇员和重要客户等管理道德困境。　

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从“戴尔惠普”事件剖析企业有效管理办法 （2006-11-02, 中国营销传播网，作者：文小兰）