如果说最不了解市场，对营销工作最无发言权的是企业高层管理人员的话，肯定会使企业高级管理人员忿忿不平。事实上，很多企业的确存在高层营销决策和管理缺位现象。其主要表现是：

　　1．企业缺乏完善的信息系统．高级管理人员无法得到全面、准确和及时的市场信息，不少企业是依据支离破碎的市场信息进行事关企业生死存亡的营销决策的。

　　2．企业没有能够建立例行的营销会议制度，不出问题(比如业绩不好)的话，营销工作就得不到应有的重视，很多过程中发生的问题，在过程中得不到及时解决。

　　3．财务和生产等系统的高级主管对营销工作和市场信息不闻不问，但在一些关键问题上却具有相当大的影响力。

　　4．高级管理人员长年不到市场上巡视，对市场和营销工作缺乏理性，甚至感性认识。

　　5．企业内部权责不明晰，授权不充分，至使营销管理工作效率低下。

　　高层营销决策和管理缺位一方面导　致企业营销工作缺乏明确的方向，另一方　面导致决策速度慢，管理效率低。这种现象毫无疑问会对企业营销工作造成致命的伤害。同时，这种现象也是企业难以做到全员营销，致使营销部门孤军奋战的根源所在。

　　企业的惟一目的是创造顾客，整个企业应该是一架销售机器。惟有如此，销售工作才能以最有效率的方式进行。如果决　策层解决不了这个问题，销售部门的任何努力都会大打折扣。

　　制定务实、可行的销售计划的能力最能够真实地反映企业的营销管理水平。很多企业在制定销售计划时表现出了较大的随意性。这种现象一方面可能导致计划难以实现，另一方面可能会掩盖问题或丧失机会。很多企业，尤其是中小企业的销售计划一般都是粗略的并缺乏连续性。

　　市场是难以把握的，对付难以把握的市场的惟一办法是加强企业自己的计划性，企业的营运过程应该严格置于周密的计划管理之下。计划是管理的起点，没有完善的计划，管理工作将无从谈起。　

　　一个完善的销售计划既包括销售目标，也包括达到目标的方法：它应该包括四个方向：

　　1．目标的确定　

　　制定销售目标主要依据三个要素：

　　首先，企业目前和以往的销售资料。目前的销售量、过去一年的上升或下降幅度(据此确定企业市场存量的自然增长量)　

　　其次，对市场走势的预测(据此确定市场总存量的自然增长量。并根据企业的市场占有率确定企业可能取得的份额)。

　　最后，除前两项之外的预期增加量。

　　通过上述三个方面。企业既可对自己已占有的市场进行系统的评佑，也可对整个市场进行全面的审视，同时，也对明年的市场开发作出合理的安排。

　　确定销售目标的过程是一个对市场进行全面、系统评估、审视和规划的过程。

　　2．目标的分解

　　销售目标的分解对目标的落实和执行至关重要．同时．通过分解，也可以了解目标的可行与否。

　　销售目标分解的顺序是：

　　1)区域：从省到地市、县。(包括品种、客户、业务员、结算方式、销售方式和季度、月份分解)　

　　2)品种：将销售目标分解到所有品种上。(包括区域、结算方式、销售方式、业务员、客户和季度、月份分解)　

　　3)结算方式：现款现货、银行承兑、月结、上打下等。

　　4)销售方式：批发、(企业)零售、直销等。

　　5)业务员：分解到每个业务员，并说明多少由老业务员完成，多少由新增业务员完成。(包括对所辖区域的分解，品种、结算方式、销售方式、所管理客户、季度和月份的分解)　

　　6)客户：分解到每个客户，并说明多少由老客户完成，多少由新增客户完成，(包括对所辖区域的分解和品种、结算方式、季度和月份分解)　

　　7)季度和月份：分解到季和月。(包括区域、品种、结算方式、销售方式、业务员、客户)

　　通过与责任、利益挂钩的多维目标分解可以在很大程度上检验目标的可行性。同时分解过程．也是任务下达过程。

　　这种分解的另外一个重要意义是，将目标落实在最具潜力的市场、客户和业务员上。

　　这份分解计划对财务：供应和生产，甚至仓储作年度计划都是非常重要的依据。

　　在确定目标和分解目标时，同时应该制定费用预算和费用分解计划，销售目标与资源同时下达。

　　3．实施方案(行动计划)　

　　实施方案应该包括如下内容：

　　1)业务员配备计划和每个业务员行功要点计划；

　　2)客户计划和每个客户管理或开发要点计划；

　　3)区域计划和区域销售工作要点计划；

　　4)品种计划和品种竞争要点计划；

　　5)销售管理计划和阶段性检讨作业要点计划。　

　　4．可能出现的问题和应对措施　

　　作计划时，有些具较大把握．有些则可能是-种预期。对于计划中的预期部分，企业必须尽可能地预测能发生的变化．制定二至三个备选方案．以确保计划的顺利实施。

　　1997年我们为若干个企业进行了营销诊断．在我们的结论中，这些企业最大的问题是业务员根本就没有被有效地组织起来。

　　原因大概有如下几个方面：

　　1．管理层与业务员缺乏沟通，相互之间存在可怕的陌生，业务员的想法和意见得不到企业领导的重视、理解，企业的难处既不为业务员所知，更谈不上体谅。在这种情况下，企业的优势被瓦解。缺陷被最大化，任何管理意图均得不到准确、到位的执行。

　　2．销售管理不全面、不系统，销售管理工作挂一漏万。销售管理是以业务员管理为核心的，是市场管理、销售计划管理、营销过程管理、客户管理和结果管理的总和。为了做好这项工作，企业必须根据自身特点和竞争需要，设计科学、完善和实战的销售管理体系，对影响销售业绩的方方面面进行全方位的系统管理。而多数企业却将销售管理简单到以业绩为核心的数字管理。这种现象导致的结果是忽视决定销售业绩的因素。只重视"然"，不关心"所以然"、重果轻因的管理倾向是显而易见的，其危害是企业的销售基础工作薄弱。

　　3.业务员单兵作战。业务员单兵作成就等于组织涣散。其结果是不同能力之间的业务员缺乏配合，不能充分利用各有所长的业务员的能量；不同市场间的业务员缺乏协凋和配合，使市场被人为地分割，难以形成统一的大市场．同时，也极有可能因为利益方面的原因，导致相邻市场间的磨擦；市场一旦被牢牢地打上业务员个人印记，它的潜力将会以业务员能力为限。

　　单兵作战的另一危害是，突出业务员个人作用，淡化业务员群体作用个人的力量总是有限的。一个企业一旦不能将业务员组织起来作为一个群体发生作用，那就意味着它缺乏爆发力，即使它能够营造热点。它也决不可能营造强势。这样的企业能够-时开发市场，决不可能长期占领市场。

　　如何让业务员在体系中发生作用，而不是单兵作战，也是销售管理体系应该解决的问题。

　　4．由于缺乏过程管理，业务员的行动处于自由放任状态。很多企业的业务员没有行动计划和行动方案，业务员在市场上各行其是，行为散漫，效率极差。

　　如果企业不能将业务员组织起来，那么，企业就不可能从低效率的"个人销售"状态，步入高效率的"体系销售"状态，那么，这样的企业就永远不可能获得长足、健康的发展。

　　除极个别企业之外，大多数企业都还不可能通过高收入来长期达到激发业务员工作热情的目的。而我们的企业却一方面不得不围绕工资政策来调动业务员积极性，另一方面又越来越觉得"工资政策"作用递减。

　　根据我们的观察，多数企业的业务员年龄构成都在30岁以下，这个年龄的业务员缺少的主要不是"钱"，而是挣钱能力。那么，企业给予他们的主要也不应该是钱，而应该是挣钱能力。

　　为了做到这一点，企业一方面应该制定合理的工资政策，另一方面应该为业务员提供良好的培训和发展条件。而且应该在过程中保持工资政策的稳定性．并主要通过不同级别、方式的培训和进修机会、与能力和进步相适应的业务岗位引导、业务员的注意力，调动业务员积极性。

　　金钱有价，能力无价。中国企业应该慎重地考虑这个问题：是培养一支只会点钞票、腰包逐步膨胀的业务员队伍，还是培训一支积极进取、能力逐步提升的业务员队伍。中国好的企业存在的问题是业务量增长速度高于业务员能力增长速度，其结果是企业驾驭市场的能力，随着市场规模的扩大递减；差的企业存在的问题是业务员的能力难以提升，市场开发速度慢，成效差。二者的共同问题是忽视业务员能力的培养。

　　对于这个问题，根源不在业务员只关心收入．而在于决策层引导不力。有的企业急功近利，不愿花时间"磨刀"，怕误了"砍柴"；有的企业寄希望于通过招聘或"挖角"解决问题。事实上，一个没有培训能力和培训意识的企业，是永远也不可能解决业务员队伍问题的。

　　需要指出的是，企业在培训问题上．怎样投入都不为过。但在为业务员提供发展机会方面，却应该慎重进行，防止进人"彼得定律"的怪圈：为业务员提供力不胜任的位置。我们咨询的一个企业曾经有过这方面的教训：一方面把一些优秀的区域(地区级市场)主管提升为大区(省级市场)经理；另一方面将优秀的区域主管提升为策划主管。其结果是一方面这些人员在新的岗位力不从心，另一方面造成一线主管短缺．对市场开发工作造成了较大的负面作用。在企业赋予业务员新的能力之前．给予新的工作岗位，对业务工作和业务员都是不负责任的行为，不进行晋职培训就实施晋职是不可取的。　

　　一部分企业虽然已经认识到了培训工作的重要性．但对培训工作应该怎样进行却心中无数。如果没有合理的、具有针对性的培训方案和培训计划，势必会影响培训工作的健康发展。建议企业像制定销售计划和营销策略一样．认真制定培训计划，将这项工作提高到事关企业前途的高度来认识。加大培训力度，提高培训效果，是中国企业最终走上健康发展之路，并最终具备与国外品牌一争高低资格的最主要手段。

　　有观点说，客户(经销商)是企业的衣食父母，那么，企业(制造商)是客户的什么，"摇钱树"?　

　　消费者是企业的衣食父母，消费者是企业的上帝，但随着买方市场的全面形成，消费者的位置却已经被客户取而代之。企业不得不一方面小心翼翼地对待消费者，另一方面不得不更加小心翼翼地对待客户，这是企业的悲哀。

　　事实上，很多企业进行的促销大战，让利行动，受惠者并不是消费者，而是各级客户。如果是企业出于竞争的需要主动采取的行动也就罢了。但多数企业却是迫于客户的压力，不得已而为之。这就不得不促使企业认真反思自己的客户策略和客户管理了。

　　企业和客户只能是战略伙伴关系，优秀的企业还会更进一步地将客户内化为自己的市场资源。店大欺客不足取，客大欺店同样不能容忍。

　　具有战略伙伴关系的客户具备下述特点：

　　1．尊重企业；

　　2．服从企业管理；

　　3．关注企业经营状况，所提要求的内容中提高产品竞争力方面多于利益方面的要求；关心长期利益，在面临竞争产品冲击时，必要时能够放弃短期利益；只要求合理的经营利益；

　　4．在区域、价格和促销方面能够理解企业的意图，配合企业行动；

　　5.面对新的竞品的诱惑能够把握自己；　

　　在买方市场条件下，企业一旦被客户所控制，那只能意味着企业灾难的开始。

　　企业开发和管理市场是从业务员和客户开始的，二者具有举足轻重的作用，企业应该一手抓业务员，一手抓客户，两手抓，两手都要硬。

　　目标市场是企业的战场。打法不一样，结局就会大相径庭。有的企业眉毛胡子-把抓，市场开发效果很不理想；有的企业认真研究市场布局，科学进行市场规划，市场开发事半功倍。

　　高层建瓴，势如破竹。我们通过为企业做推广策划，积累了如下几个方面的心得：

　　1．制定一至三年市场规划，实事求是地确定目标市场。

　　2．根据市场的相通特点(市场的影响范围)。在目标市场中确定一期开发重点、二期开发重点和三期开发重点。　

　 一期开发重点是企业的基本市场框架，也是企业一定时期之内的根据地。一期开发要"点"，这些"点"形成企业的基本市场框架；二期开发要"量"；三期开发要"规模"。"量"指的保证企业生存的基本量，"规模"指的是企业满意的市场规模。

　　3．集中人力、物力和财力，强力开发一期重点。

　　这里的要点是将重点建成热点。通过建立热点市场，企业可以达到树立企业信心、业务员信心和客户信心的目的。同时，可以培养业务员，积累经验。热点一旦形成，企业的二期开发将会加速进行：一方面有了经验和熟练的业务员，另一方面通过热点的的影响，客户会找上门来，二期目标市场的客户从说服到落实业务条件都会变得相对容易起来。二期市场开发重点开发出来后，三期目标市场的开发会更加顺畅地进行。

　　按照上述作法，根据我们的经验，一期开发的客户100%是企业去找的，而二期开发的客户40%左右是客户找上门来，三期开发的客户60%以上则是自己找上门来。

　　只有合理的市场规划和布局，才能使市场开发具有倍加效果，也只有出现倍加效果，企业的市场开发才能策略性可言。在市场开发期，当企业的市场开发效果是以每月50%、100%或更高的速度上升时，企业感到满意才有道理。

　　进行点的开发靠的是策略，进行面的开发靠的是借势。如果点的开发制定不出好的策略，面的开发无势可借，企业的市场开发势必陷入艰难境地。

　　市场框架对企业的市场开发和管理十分重要，它是企业市场体系的纲，纲举目张。市场框架所包括的市场是企业市场的晴雨表，企业营销策略的基本调子是依据这些市场制定的。

　　企业不一定非要越做越大，但必须越做越好。为了达到这--境界，企业不但必须不断地挖掘自身潜力，更重要的是必须不断地积蓄更大的潜力，从而使自己成为一个开采不尽的宝藏。　

　　销售量只对过去有意义，当它变成货币进入企业账户的时候对市场来说它已经一文不值。而对企业有意义的只是带来销售量的原因：企业的产品力、销售力和形象力。

　　企业在关心、确定来年销售量的同时．还应该更加关心：　

　　1．产品如何才能别具一格，独具特色；

　　2．成本能否更低一些；　

　　3．如何有效地提升业务员的素质和能力；

　　4．如何有效地提高企业的营销策划水平；

　　5. 如何有步骤地将自己的品牌擦亮；

　　6. 如何有步骤地建立一支优秀的、能力互补的销售队伍和销售管理队伍。

　　在安排新的一年的工作时，企业不得不对如下几个问题有一个清醒的认识：

　　1.你的企业也许销售规模扩大了，但在哪些方面取得了进步？进步的原因和动力是什么？在新的一年里这些原因和动力是否依然存在？

　　2.在过去的一年里，你的企业出了什么问题？为什么会出这些问题？在新的一年还会出什么问题？

　　3.1998年你最担心的是什么？你的心病消除了？

　　管理者最关心的应该是两大问题：一是企业最大的机会是什么，二是企业最大的问题是什么。在实际工作中，企业在抓机会方面一般还得过去，但在解决问题方面，却往往动作缓慢。如果说机会是“朋友”的话，那么，问题则是企业的“敌人”。对“敌人”手软，意味着企业放弃生存和发展的权利。许许多多“盛极而衰”的企业都是因为对问题视而不见或缺乏必要的敏感所致。有问题而不去处理，必须导致问题最大化。只有使问题最小化，才能使机会最大化。

　　企业不可能不存在问题，有些问题还必须带着走，但已经让你寝食不安、一直担心的问题，你不能再带着走，必须下决心着力解决。

　　为了卓有成效地开始-个新的经营年度，企业应该考虑的问题、应该做的工作远不止这些，总之，企业在进入新的一年之前，必须对来年的经营目标、工作项目、工作任务、工作重点和难点，以及可能出现的问题有一个清晰的认识和完善的计划。"睁开眼晴就吃，张开嘴巴就喝，迷述登登上山，稀里糊涂过河"只会使企业走入歧途，"年年难过年年过，年年过得都不错"(一些厂长经理的自嘲语)的："好光景"已经随着买方市场的形成，一去不复返了。在万马争过独木桥的竞争态势下．你不多琢磨几个问题，将来年工作考虑得周密一些，计划得完善一些，安排得合理一些，从而充分调动企业的营销资源，那么，尽管1999年还没有开始，你已经先失一着了。

相 关 文 章（共1篇)

忠告厂长经理：杜绝“六无销售” （2000-08-26, 《销售与市场》1995年第十期，作者：王在安、易激扬）