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跃上企业发展新的组织平台—--事业部制探索 企业的领导体制和组织结构，从来就没有固定不变的和适用于一切企业、“放之四海而皆准”的最佳模式，总是要根据环境的变化和自身的发展进行不断地调整、改革和创新。一些医药企业为了适应医药体制改革和企业发展的自身需要，积极导入事业部制，取得了一些成绩，同时教训也是比较深刻的。那么什么是事业部？她有哪些成功典范？优势和弊端在哪里？……这些确实都是成功推行事业部制必须认真研究的重大课题。 1．IBM的事业部 IBM是美国也是世界上最大的电子计算机制造商，创建于1911年。目前，在世界132个国家和地区设有子公司和营业点，拥有39个生产厂、3个基础研究部、22个产品研究所和13个科学中心。它的主要产品反映着当代尖端技术发展的水平。 1970年至1984年，IBM销售额增长了5.1倍，平均每年增长13%以上。净利润增加了5.5倍，平均每年增长34.7%，被誉为典型的超优企业，其中组织管理体制的改革功不可没。 自70年代末以来，科学技术发展突飞猛进，特别是在微电子技术领域，产品更新周期日益缩短。IBM作为一个专门制造和销售电子计算机的跨国公司，一时面临着对手如林的局势。面对着国内外新增的劲敌，特别是同时受到来自日本、欧洲共同体和美国国内三方面挑战的压力，IBM不得不从整体上进一步调整原先的战略。 早在1980年，IBM就开始在公司内设立事业部的试验。3年内，先后建立了15个专门从事开发小型新产品的事业部。这种组织有两种形式：一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。 事业部由于既有小企业的灵活性，又有大公司的实力（奖金、技术、营销系统），故而较之一般独自创办的风险企业有较大的优越性。IBM将这一组织形式运用于个人电脑开发，仅用了11个月就完成了通常需要4年的从研制到生产的全过程。1984年，IBM个人电脑销售达50亿美元，占公司总销售额的10%，占美国市场的21%。 事业部的试验成功，使IBM得到启发，现代大企业必须重视分权管理，同时要加强战略指导。通过调整、改组、改革和授权，把分散的子公司适当集中，对集中起来的事业体实行分散管理。IBM不仅建立起了一个战略领导体制，而且形成了一个集中与分权相统一的管理体制，从而使它有可能用集中决策与分散经营相结合等方式来适应激变的市场环境。 第 1 2 3 4 5 6 7 页 下页：事业部制的案例介绍(2) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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