为什么这样说呢？原因很简单，是品牌的发展模式决定的。目前国内女装或内衣的发展模式主要是八卦岭模式，其核心就是为渠道服务，迅速招商或进入百货体系---不求最好，但求最快，因此我们目前所能看到的品牌基本都是渠道品牌，所谓的知名品牌也不过是行业内知名而已——于普通大众而言是没有任何知名度——有研究说，目前在国内培养一个知名品牌要投入五千万元以上，而且是连续性的，就这个标准而言，女装或内衣行业，有几个品牌敢说自己是知名的？　　

　　而目前这种模式最大的特点就是所有工作都围绕着两个方面运转，一是加盟商或代理商，其二是百货体系。用尽一切办法吸引客户加盟，用尽一切办法都要进入一线主流百货系统，因为客户也是进入当地百货，最后，所有的营销工作都转化成了围绕百货系统运作。　　

　　顺理成章的，所有的营销总监都慢慢的成了事实上的拓展总监或专员——承认这点，既需要勇气，也需要智慧。一切的绩效考核指标只有一个：搞定了几个客户或商场。因此，营销总监的任职资格只有一个要求：客户资源足够多或有搞定商场的资源。因而营销总监不可避免的走上了贩卖客户资源或渠道资源的道路。客户资源的多寡成了衡量营销总监水平高低的关键指标。所以，当某些营销总监说运作或操盘某个品牌时其实是指又挖了之前服务的品牌墙角——又成功使客户倒戈，或者是说进了天虹或茂业某个门店。　　

　　之所以造成这种局面，就是上面讲的是由品牌发展模式决定的，即运作品牌的思维决定的。　　

　　至于模式是好是坏，思维是高是低，只能说，见仁见智。　　

　　但有一点是，目前这种模式下，有一个最核心，甚至唯一的核心是缺失的，那就是消费者。是的，在目前这种思维之下，消费者是没有被考虑的，因为在这种思维或模式的运作之下,其所要服务或搞定的只是加盟客户或商场招商人员,至于消费者最后是否埋单,是否买账那是不在思考范围之内的.

　　因此,和这些所谓的营销人或操盘者谈营销是一件非常尴尬甚至难为情的事情。　　

　　而在品牌运营的人员配备方面就形成了一个非常有趣而吊诡的形象---比如说，一个投了1000多万的品牌，运作了将近一年左右的时间，但硬是没有开出店，老板抱怨的说我们的这个营销总监的水平不行，他以前做的是一个休闲类的低端的品牌，而我们这个品牌定位是高端时装，他之前的那些客户一个也没有带来，现在准备上一个低端的新品牌来做，但好像他也没有提出什么有建设性的有价值的方案出来。说完之后，长叹一声。　　

　　这个故事说明几个问题,一个品牌到底需要什么样的营销人？是盲目追求所谓服务过的知名品牌的人？还是根据自身发展的状况予以配备真正合适的人呢？一个有着理性、清醒的营销人是不是就觉得在所谓的知名品牌混过就认为可以搞定一切品牌呢？而哪些所谓知名品牌的操作手段是不是真的放之四海而皆准呢？客户或商场凭什么被你搞定？　　

　　可以说所谓知名品牌的成功都有着自身发展的特定条件，特别是目前我们所能看到的所谓的知名品牌，其成功的偶然性大于必然，正如我一再强调的观点，其成功不是营销的成功，不是策划的成功，更不是智慧的成功，而是中国国情的大环境之下的一种偶然成功，因此，可以说这些所谓知名品牌并非为某个所谓的营销大师或营销总监所能左右或改变，更何况在目前的架构下面，一个品牌的成功并非为一两个人之功而成，否则为什么在这个品牌干得风生水起到另一个就蔫了呢？　　

　　于是，营销总监抱怨说这个老板的操作思路有问题，于是，就提出走人。

　　有人问我，为什么服装业的人流动这么频繁？答曰：一是品牌老板急功近利,盲目追求要所谓的知名品牌的人，只要能挖来客户承诺给来者以优厚的承诺，二是这些营销人为了“卖”一个好价钱而盲目承诺可以做到赶超同类品牌，三，到了一定时间，双方的承诺都无法兑现，只能一拍两散。

　　可以说这是服装业营销人流动频繁最为根本的原因。　　

　　其实，导致某些企业老板孜孜不倦的寻找知名品牌的营销人的背后，还有更为深层的原因，一是在急功近利的驱动下，利用这些营销人原来建立的关系网，迅速招商圈钱，其二利用其资源进入主流百货体系，以为这样就能把品牌做好，毕其功于一役。因此当一个品牌要求客户资源之时估计这个品牌正深陷资金链随时断裂的泥沼。　　

　　从以上的分析不难看出，其实营销在这里已经是被遗忘，或者说把营销的根本目的丢弃了，营销被简单粗暴的变成了对客户或渠道资源的一种掠夺，因此这也成了为什么女装或内衣行业新品牌层出不穷的原因-----搞不定客户或商场，品牌就意味着死亡。于是我们就发现，在女装或内衣行业那么多的新品牌犹如过江之鲫却往往昙花一现。　　

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8