马超：是否跟进价格战完全取决于你的市场地位与品牌定位。拿一些区域强势品牌来说，如山东世纪缘钻石、江苏通灵钻石、河南金伯利钻石等，我从未发现这些品牌因为对手的折扣而改变自己的战术打法。甚至连周大福都开始打折后，上述品牌也没有跟随，因为强势对手的转型而停止了前进与扩张的步伐——我相信，只要你的品牌足够强大，市场地位足够稳固，你就应该是领头羊，而不该被对手牵着鼻子来走。　　

　　当然，对中小型珠宝企业或者传统金店而言，遇到这种情况就显得糟糕一些。与那些区域领头羊不同，这些企业本来就是当地企业里面的跟随者，他们生存的空间相对狭小，很多都是通过低价和折扣赖以生存。如果是强势对手先发制人，那么这类企业则可以通过如下方法应对：

　　① 穿底极限低价：没有利润可怕吗？可怕。不过最可怕的是没有人流与销售额！没有人气和货品流动后，资金被全部占用，那就意味着离关门大吉不远了。如果强势对手率先出击，那么唯有全力一搏气应对。比如，黄金价格可以按照当日国际金价销售，甚至打出“买贵退款”的绝招！即使零利润，也比资金链凝固要强。无法流动的水只能是死水。

　　② 独特销售政策：一些强势品牌因为广告拉动力强、货品开发能力强、结构合理、装修档次高等因素，他们往往不屑于“土办法”。这就好比当年装备精良的日本鬼子与“土八路”的区别一样。所以，地道战、地雷战、破袭战、麻雀战一点也不丢人，只要能够开发独特的销售政策，一样可以创造佳绩。比如，笔者曾经瞄准了东北消费者手中大量存有旧金而且亟待换款的需求，运用了“黄金饰品换钻石”的政策，在连续进行三个月的整合传播后，多数顾客认可了，使得钻石销售业绩得到了大幅提升。

　　③ 独辟蹊径策划：弱势珠宝企业的资金有限，在宣传上可以独辟蹊径，大胆策划。比如，通灵翠钻在前些年使用过的“买钻石送避孕套+套房”的策划活动。性信息永远是花边新闻的主题，在没有花多少钱的情况下，通灵钻石达到了绝对轰动的效果，而媒体则免费为通灵钻石作嫁了衣裳。当然，要注意的是，这类活动有风险，可以打擦边球却不能越界，否则不仅损害品牌美誉度而且容易引发意想不到的麻烦。　　

　　《饰界》：珠宝卖场的店长多数从一线销售出身，虽然珠宝专业知识很强，但缺乏管理与发展的高度，很难成为合格的管理人员。如何建立一个长效的人才培训机制呢？

　　马超：本人认为选对人比管对人重要，所以在培训之前，着重谈谈人才选拔机制。笔者想先阐述两个观点：第一个，千里马常有，而伯乐不常有；第二个，没有天生的将军，只有自身努力和外在培训才可以成就一个将才。也就是说第一个是意识问题，第二个则是方法问题。

　　先说第一条：珠宝企业多是家族制企业，不可否认一些领先企业已经在经理人队伍上进行了大幅转型，但是内地很多传统金店还在人才观上存在诸多弊病。比较常见的有：论资排辈，谁来店内时间长，谁表现更忠诚就任命为店长；谁是亲戚谁就更可信，就可以任命为店长……意识决定行为，没有选拔人才的观念，就无法形成机制。作为企业第一管理者的老板，以及下属各级主管应具备现代企业用人思维以及伯乐相马的眼光，否则都谈不上如何选拔人才。　　

　　再说第二条：笔者始终认为，好的导购员不一定是好的店长，而好的店长必须是好的导购。从一线王牌导购中提拔的店长，一方面具有很强的专业知识，另一方面也会深刻理解本公司的各类销售政策，所以从导购员中挑选店长是选拔机制的第一要素，但仅仅是销售明星还不能成为候选人，老板或者运营管理者则必须对候选人的其他能力进行缜密调查、分析与考核，其中最为关键的四大要素是：

　　① 为人公平公正，善于沟通，并在导购员中具有话语权——在日后能够具有人员管理协调能力；

　　② 善于琢磨，善于捕捉与总结销售与产品细节——在日后具有较初级的货品结构调整能力；

　　③ 不守铺，善于外访、反馈，善于学习竞争对手长处——在日后能够具有市场调查与反馈能力；

　　④ 办事稳妥，不骄不躁——在日后能够处理突发应急事件；

　　当然，导购员很少有同时具备以上四个条件的，但是作为候选人至少应该同时兼具上述两个条件后，才能进行下述培养考核步骤：

　　① 明查暗访，除了管理者的判断外，尤其要注意店内基层人员的反映与看法，毕竟管理者和老板不是天天在店内，不可能做到100%评价准确；

　　② 培训部及运营部对候选人进行“订制式”的培训，做到查漏补缺；

　　③ 给予候选人一些实践机会，比如先任命其为店长助理，协助原店长处理一些店内事务，然后在其试用期内进行观察；

　　④ 试用期结束后，对其所辖团队销售业绩、人员风貌、货品结构等进行综合考量，达标者即为初步合格的店长；

　　⑤ 值得说明的是，初步合格并非稳坐江山，在新店长上任后，管理者应该做好未来1年内的考察跟踪，指导与协助“新官”的工作，根据其表现决定对其继续培训或由其独自管理店铺。

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