价值营销，就是赋予抽象的品牌以顾客可感知的价值，让品牌具有明确而实在的价值基础，并把价值表达出来，达成现实销售。它通过向顾客提供最有价值的产品和服务，创造出新的竞争优势取胜，是企业真正成功的关键所在。

　　具体在营销环节上，包括6V，即发现价值、筛选价值、创造价值、传播价值、销售价值和提升价值。以上6V的每一个环节构成了一个富有生机的链条，某一个环节的缺失都会导致整体销售的下滑。

　　一、引入外来资本运作，充分整合现有鲁酒资源，提升品牌资产。

　　白酒行业的资本运作，早已是雨后春笋；近年以来，更是风生水起。

　　2009年7月29日，江苏洋河酒厂股份有限公司首发IPO申请获得通过；2009年7月30日，安徽古井集团将40%的股权转让给上海浦创股权投资有限公司；2009年3月2日，帝亚吉欧宣布，已经与水井坊的所有者四川全兴集团达成协议，出资1400万英镑，把所持后者股份由49%提升至53%成为全兴最大股东……

　　1、资本运作对鲁酒的意义

　　作为传统行业，酒水的竞争，归底结底是资本的竞争，未来这一趋势，将更为明显。

　　全国范围内，稍有知名度的酒水品牌在资本运作方面基本都有作为，或上市，或并购，或私募介入等等，不一而足。鲁酒也曾有过资本运作的案例，深圳万基注资孔府家却以失败告终，给鲁酒资本运作带来了阴影，造成鲁酒对资本运作的集体恐慌。尽管失败的原因很多也很复杂，但不应该“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。

　　由于鲁酒的众多企业规模普遍较小，而要想拓展省外市场必然需要雄厚的资本为后盾。鲁酒人应该清晰意识到，有必要借助此次糖酒盛会的天时和地利，有效吸引外界资本介入，推进鲁酒整合，促进鲁酒走出山东，迈向全国。　　　

　　2、鲁酒资源应整合到优势品牌。

　　目前山东省内大约有20个左右的年销售过亿的白酒生产企业，除泰山、扳倒井、景芝、古贝春等少数几个品牌外，其他年销售多介于1亿～2亿之间。

　　在我国目前9000多家取得白酒生产许可证的生产企业中，年销售额过亿元的企业连200家也不到，可见鲁酒在区域化市场表现值得肯定。但由于品牌过于分散，市县区域保护严重，使得鲁酒企业的模式都是占据山东一隅成为区域王者，死守一个区域的市场资源。众多企业把拓展市场的目光都放在了省内市场，省内品牌竞争激烈，却未能产生一个真正走出山东区域，成为鲁酒领袖的企业。市场资源的分散也注定成为鲁酒发展的桎梏。

　　而从鲁酒本身的品质资源上来看，芝麻香和低度浓香已成为鲁酒的两大优势酒种，在全国享有较高声誉。但是要注意到的是，众多酒企良莠不齐，品牌缺失，缺少真正的核心领袖品牌。当芝麻香成为鲁酒的标志时，鲁酒却不能推出真正的有市场号召力的品牌，芝麻香将有可能成为鲁酒的鸡肋资源。有竞争优势，却没有竞争力，是众多鲁酒企业应当思考的问题。

　　不过，让人稍感欣慰的是2009年9月，以“芝麻香•中国香”为主题的“中国芝麻香型白酒发展论坛”在山东举行，景芝、趵突泉、扳倒井、泰山生力源四家企业被授予“中国芝麻香型白酒领军企业”称号，再次掀起了鲁酒做强做大、走向全国的热潮。会上，山东省确定了将在三五年内重点培养6家年销售收入在10亿元以上的企业。山东省委省政府首次为鲁酒鼓掌欢呼，全面支持鲁酒振兴和发展，成为继四川、江苏之后，第三个全面支持当地白酒发展的省份。山东省的这一举措引发白酒行业无限关注与期待：在以酱香、浓香、清香为主导的三大香型板白酒板块中，鲁酒的芝麻香能够开花节节高，座拥一席之地吗？

　　“是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。”鲁酒必须停止内部厮杀，通过资本力量加强整合。如果资源不聚焦，便无法提升品牌资产；十指不握拳，打击焉能有杀伤力？走出省外，是鲁酒品牌资产的价值溢出，无疑对大家都有益处。　　　

　　3、利用资本因素，促进内部组织变革。

　　在缺少必胜把握的军阀割据下，偏安一方的思想成为制约鲁酒企业发展壮大的重大障碍。

　　鲁酒的整体状态是大而全、散而乱。企业的发展模式和市场运作模式的同质化制约了产品的市场竞争力。常年的市场征战虽然提高了各自的抵抗能力，但在伐兵伐谋上均无更大建树。在缺少必胜把握的割据状态下，很多人选择了偏安一方，山东本省相对较大的市场容量成为他们的生存理由，但这样的理由薄得像张纸，难怪其利润少得可怜。

　　在山东大地上，主流的企业所倡导的中庸和谐地域文化抑制了鲁酒的生机和活力。主要表现在以下几个方面：

　　1、当前鲁酒企业体制僵化，大部分领导班子老化，尤其董事长、总经理等高层年龄基本上在50-60岁以上，年龄偏大所造成的思想保守和视野狭窄，不利于企业做大做强。而且，能上不能下的机制，也使组织活力严重缺失。

　　2、鲁酒营销人员素质整体偏低，同时，一些职业经理人又很难找到相应的平台和空间，一线市场深度分销能力不足，基本处于原始客情沟通阶段。此种分销方式严重制约了鲁酒在省外市场的发展。

　　3、以销售部为主、市场部为辅的营销中心结构，不适应企业的发展壮大。如扳倒井、古贝春这样的鲁酒领头企业，销售部能够严格掌控住本地市场，但市场部人员不够健全，难以全面支撑外省市场的运营。

　　4、虽然很多企业改制多年，可实行的还是老的国有企业那一套，没有创新，难以吸引优秀人才。这些因素都制约着企业的进一步发展。

　　外来资本的介入，引发的鲶鱼效应必定会引发经营理念和组织的变革；同时，由于资本逐利的天性，必然会打破鲁酒当前小富则安的现状，为鲁酒的市场发展注入一针强心针。　

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