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　　有些企业家愁眉苦脸地来找我：“我的核心业务正处于垂死状态。”这时，我会反问他们：“你的核心业务处于垂死状态，还是处于沉睡状态？”

　　你的企业核心业务发展情况健康吗？如果你的核心业务正处于沉睡状态，那么你应该怎么做？

　　企业的核心业务发展出现问题，是企业的因素还是客户的需求变化导致的？

　　首先看看衰落的核心业务是不是企业忽视了某个环节，或者是目标消费者的需求发生了变化？

　　企业可能犯的一个错误是新产品综合征：挪用发展核心业务的资金投资一些有诱惑力的新产品，许多企业都有过这方面的教训。譬如，亨氏投入巨资拓展海鲜罐头产品业务，因此受到罐头海鲜品类主要领导品牌Covent Garden的强烈打击，最终不得不停止该业务，重新聚焦发展自己的罐头汤产品。

　　另一个常犯的错误是大幅度削减死亡症：进行大幅度削减以便节省投入资金，采取这种做法后，就单位产品而言，消费者偏好的确没有改变，但随着时间的累积效应，最终会扼杀你的企业。

　　以前令人觉得新奇的产品现在却不能给人们带来兴奋点，对此，有的企业会说服自己：这种“产品商品化”的情况是不可避免的。自己要做的工作，就是为自己的产品带来一些能让人兴奋的新元素，让市场振作起来。

　　企业的核心业务是否仍然与市场需求保持相关性？

　　企业的核心业务是否有市场竞争力？是否还有一些企业优势尚未被充分利用？一些历史比较悠久、比较出名的品牌，譬如“大盒子”（Big Box）洗衣粉，比起同类产品来，通常能给消费者带来较大的利益，而其优势，譬如物有所值、使用方便、不花哨，不仅能够留住老客户，还能吸引新客户，　

　　核心业务正在沉睡：像冰冻食品品牌Birds Eye一样振兴品牌。

　　如果核心业务发展不顺利的问题主要是管理不善，那么你可以像冰冻食品品牌Birds Eye一样振兴核心业务。

　　早在2005年，英国食品行业就将重心放在冰冻产品上。联合利华（Unilever）也很重视这个市场，当时它是冰冻食品品牌Birds Eye的拥有者。由于Birds Eye重振品类竞争力的工作做得很出色，最终让自己的核心业务重新获得增长。在业务发展有所起色时，它仍属于联合利华，之后被卖给欧洲私募股权集团Permira，并组建了新的团队。在经过多年的发展、停滞或倒退之后，Birds Eye在2010年的销售额增长了3%。

　　Birds Eye做了几件事：

　　切记优势：Birds Eye品牌应该强调什么信息呢？是新颖、性感还是溢价？该品牌开始发掘并增强自己的优势。他们传播了这样一个品牌信息：冰冻蔬菜实际上要比新鲜蔬菜好，因为蔬菜的精华因为冷冻得以保存下来。这并不是一个新鲜的创意。半个世纪前，该品牌已经为自己的豌豆推出了这样的宣传语：“它像豆荚‘嘭’一声裂开时那么鲜甜。”

　　现在该品牌的新广告运动又在挑起人们再次思考冷冻食品的意义—其广告运动同时针对企业内部成员和外部消费者。我看了该品牌的广告，当时觉得它更像是一则分类广告，还一度认为它的品牌建设没有力度。

　　改进包装：采用新包装是为了让产品外观能使人眼前一亮，同时让消费者对品牌产生新的认识。为了强调产品“天然”，新包装采用了“透明”设计，消费者可以看到包装下装着怎样的产品。同时，它的品牌宣传口号是“新鲜的更好”（Fresh is Better）。而品牌网站上主要讲的是“新鲜冷冻”的内容。

　　新创新：该品牌还针对自己的核心业务进行革新，譬如使用了“蒸气新鲜”（Steam Fresh）技术，采用这种技术之后能减少烹饪时间，消费者只要将买到的冰冻食品放进微波炉，一会儿就能食用，快速而方便。

　　结论是，如果企业的核心业务处于沉睡状态，而不是因为企业的问题处于垂死状态，那么你就可以采用类似Birds Eye品牌一样的策略振兴核心业务。　　

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