但是，这正是导致问题产生的症结所在。乔治收购的公司与他原班人马在企业文化方面存在着非常大的区别。虽然大部分原公司的经理人对他们自己过去的业绩成就感到沾沾自喜，但是他们已变得相当自满并且对市场变化的反应不够灵敏。 由于他们有着比乔治公司更长的历史以及比乔治原班人马的更大规模，他们对“一帮没有经验的业余公司”所收购感到非常不满。　　　　

　　毫不奇怪的是，这两个团队最终在大部分的情况下彼此产生争议，他们本应该能够一起工作为公司创造更好的业绩成果。 产生类似内讧的其中一个关键问题是，被购团队的高管比业界世界五百强的公司标杆薪酬水平要高出很多，而乔治本公司的团队员工薪酬比实际行业平均水平要低，包括乔治自己在内。　　

　　起初，乔治并没有料到薪酬问题会引发公司内部这么大的问题和冲突。虽然他知道这个问题是导致更大的问题产生或者两个团队发生冲突的导火索，但是这个问题只有在两个团队都意识到“团结一致，实现共同目标”的道理才能获得解决。　　　　

　　明知这是一个棘手的问题，并如果处理不当可能会导致更多矛盾，乔治试图用他对六项思考帽的经验来解决这个重要的问题。　　

　　Start by Focusing on Common Goals

　　从强调共同的目标开始 　　

　　在这种双方都有可能展开非常激烈的争执的情况下，在进行谈话之前进行计划和准备工作是非常有必要的。毕竟，正如孙子曰：“胜兵先胜而后求战”，“不战而屈人之兵，善之善者也”。因此，以下是你可以运用的处理争端以及建立部门间协同效应的方法框架。

　　※蓝帽子 - 从共同的目标开始，这些目标要是那些你和其他每一个人都想要去实现的目标。

　　※白帽子 - 收集信息，不管是确证无疑的事实还是只是道听途说的信息，要尽可能的收集越多相关的信息。

　　※黄帽子 - 先看看哪些方面是你值得肯定的，对所做的那些积极的贡献和尝试给出你肯定的表态。

　　※黑帽子 - 让他们知道如果不采取任何的措施会产生影响共同目标的消极后果。让他们也要感受到自己和目标以及目标不能达成后产生的后果息息相关。

　　※绿帽子 - 邀请并让他们和你一起提出可能的具有创造性的建议以帮助化解问题。让大家畅所欲言的提出他们的想法，不要在这个时候批判任何的想法。 有的时候，你在发现一个真正好的想法之前，有时需要累积足够多的不可行的想法，才有望寻得突破。　

　　※红帽子 - 让每一位都表达他们的感受，并且让他们对那些他们觉得可以在进一步发展成可行性解决方案的建议投票表决。

　　※黄帽子 - 对表现比较好的团队给予进一步的肯定。即使尚未得到任何具体的成果，但是对他们的态度以及努力给出你的肯定的激励。

　　※蓝帽子 - 计划出下一步该怎么做，并且对处理未来矛盾以及争议制定相应的规则。　　　

　　争端的主要起因是双方总是企图站在“我是对的，而你是错的”立场上。如果双方坚持他们在他们自己的立场上是正确的，而对方是错误的话，这就意味着双方都不愿意去听取对方的看法。更糟糕的是，双方往往都会是为了只是要赢得一场争论，而不去关注或者说忽略他们共同目标目标的实现。如果是这样的话，也许他们能在讨论中取得了胜利，但是他们不能最终实现交易的达成。　　　

　　因此，第一步要做的是从共同目标开始。观念上的以及做事情方法方面的差异，即使是在那些非常小型规模的团队组织中都会存在。作为一个非常强调革新思维 的公司，以及年轻的团队成员喜爱想要自我表达的需求越来越大，领导的角色不再只是让大家遵循一种做事情的方法。相反，领导的角色是要允许只要在共同目标被达成的前提下可以灵活的处理并解决事情。　　

　　另外一个重要的一步是，给予那些有着不同看法的人肯定态度。 除非你真的很不想这样做，或者不需要这样做，你必须要赢得这些不同想法的团队成员的认同。不管你有多么的不肯定某个人的表现，但是这个人很大可能在过去的时间里给公司作出了积极的贡献，这个方面你需要强调并承认这些以往的贡献。　　　

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	c.j.：c.j.是美国培训与发展协会（ASTD）国际研讨会的特邀演讲嘉宾。他是一位值得您信赖的销售领域的咨询顾问，曾帮助许多跨国企业获得了在中国及其他区域销售业绩方面的显著突破。 在这之前，c.j.是一家500强物流公司的亚洲区市场经理，及瑞士最大的媒体集团的大中华培训总监。他尤其为后者搭建了一套提高员工素质的培训体系，从而打造一个着重以科学方式达到高绩效的企业文化。
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