一、方法

　　控股集团职能部门员工，实行以业绩考核KPI+行为过程考核GS为基本框架的考核方式，其中业绩考核主要以KPI绩效考核为主，以月度关键工作重点考核为补充。　

　　二、范围

　　控股集团绩效管理的范围包括各部门的所有正式员工，其中试用期员工原则上不纳入绩效管理的范围，但其绩效考核成绩作为员工转正的主要依据。

　　三、应用　

　　绩效管理的过程其实质是绩效有效沟通的过程，绩效水平决定员工绩效薪资发放水平；考评结果是进行员工培训的重要依据；以绩效面谈形式指出员工工作中有待改进的地方，在工作质量、效率、执行力、职业素质等方面不断进步；考评结果还将作为员工岗位调整和人力资源合理配置的依据，绩效考核结果是员工聘任、调动、调岗解除劳工关系的员工关系管理的重要依据。

　　四、绩效指标体系

　　1、集团职能部门的员工原则上以部门的KPI指标（权重80%）为主，关键绩效事件过程管理（月度工作重点）为辅（权重20%）进行分解，形成员工个人的绩效指标体系；

　　2、具体的指标分解由各部门各单位结合岗位职责和工作特点，以部门/单位的KPI指标为依据，进行指标分解，报人力资源中心审核备案。

　　五、指标值的下达与确认

　　1、指标描述：每项指标，需说明指标名称、指标定义、计算公式、指标所占权重、指标值、指标的评价（评分）标准、指标数据的提供部门、指标考核责任人等具体内容。　

　　2、指标形成与下达：　

　　（1）指标形成：控股集团的指标体系根据集团的发展战略、各利益相关者、集团的能力提升形成集团战略地图，根据战略地图确定集团的战略主题，根据战略主题寻找影响战略主题的关键成功因素（通常为5-7项），依据关键成功因素按照重要程度来确定KPI指标；　

　　（2）各单位/各部门指标值的确定和下达：由战略经营管理中心根据集团战略规划制定年度工作目标，经集团主管总裁审核批准后，组织各部门对年度工作目标进行逐级分解，将年度工作目标分解为各部门员工的工作计划，各部门分解员工的指标；由人力资源中心组织各相关部门拟定各项指标的指标值，指标的评价标准，经主管副总裁审核，总裁批准后，下达至集团所属各部门。由此将集团的年度工作目标分解到各部门。

　　（3）指标调整：如经营环境和其他因素发生重大变化，可进行指标调整。原则上根据运行情况，可进行指标调整，由主持工作的副总裁批准后，下发调整后的指标。未经批准，指标不得随意调整。

　　• 六、考核

　　（一）考核方式

　　本月已经完成工作列项（市值预估）--上级绩效考评—绩效逐级确认—歧义绩效管理—绩效管理应用:　

　　由直接上级进行考核，隔级上级审核确认，经理级以下员工的考核成绩由主管总监、主管副总裁、人力资源总监审核，主持工作的总裁批准。　

　　（二）考核时间安排　

　　各部门根据考核周期，以月度考核的时间要求进行考核。　

　　（三） 考核复审　

　　如果员工对考评结果有异议，可于考评结果公布之日起2日内，向隔级上级提出申诉，隔级上级需在接到申诉5日内出具处理意见；如超期未处理或员工对处理意见仍不满意，可于10日内向人力资源管理中心提出申诉，人力资源管理中心经过复审，于接到申诉5日内出具终审意见。

　　1、 绩效管理是控股集团人力资源管理的重点管理工作，各级管理者要给予高度重视。

　　2、 在考核过程中，各级管理者要严格按照被考核人的 KPI 指标，以客观、详实的数据为基础对被考核人进行公正、公平地评价。

　　3 、遇有特殊情况，考核委员会可以对绩效管理的各项工作进程做出临时调整。

　　4 、各级管理者要严格按照规定格式和规定时间节点完成本职任务，按时上报考核结果，不能按时上报考核数据造成考核工作延误的，考核委员会有权对其进行处罚。　

　　七、结果

　　建立内部激励和约束机制，形成员工的工作效果与员工利益紧密关联的价值驱动机制；建立以工作结果加过程为导向的绩效管理体系，以便实现控股集团的职责，提高工作效率，提高管理水平，更好的服务各二级业务集团。

　　王乃振简介：中国行业经济十大风云人物 中国十大营销From EMKT.com.cn总监 中国管理科学学会高级会员 行业领导者大型国家一档合资企业集团上市公司总经理职业背景 著名的实战派管理专家 著名的实战派营销专家 对中国市场有着深刻的认识 ，能够较好的把握消费趋势，引领产品研发方向，接触并研习过大量的不同背景的国内、国际著名的快速消费品、食品 、日化、汽车、发动机、地产等多元化的运作，熟悉其管理理念及运作模式。曾经任职单位中，整合运营中国区十八家工厂业务，产品覆盖中国区及台湾、日本、东南亚、北美等地区。在企业中实行大规模的战略调整，使产品价格大幅上扬，提升了整个行业价值，鉴于这一突出贡献，荣膺业界年度“十大风云人物”。联系电话：13521645111 邮箱shanshui111111@16.com