有这样一句话，选对市场，就是选择胜利。

　　找到竞争对手在这个区域比较薄弱点进行强势运作或者找到自己在这个地方资源比较丰富的市场，或者在这个地方有个很配合的经销商，也就是自己在这个地方有着很强竞争优势的区域，这个区域甚至可以小到以乡镇为单位。　

　　新企业产品选择目标市场的有四个重要条件：

　　条件一、有足够的市场容量；

　　目标市场不能是太小市场，而是强大对手的薄弱市场，有足够市场容量，目标需要足够的投入，只有足够的市场容量才能最后分摊根据地市场的投入。

　　条件二：不是对手的主打市场

　　若这个市场是强势竞争对手的主导区域，而且产品在这里非常强势，你主导产品恰恰和他的主导产品价格带重叠，这就是很危险的一个市场，硬碰硬你根本没有多少能够赢得机会。

　　条件三：经销商的有效配合

　　目标市场建设不能成为政策黑洞，不能成为拼消耗的战场，一定要有一个能够和厂家相辅相成，共同配合经销商，共同打天下才能容易成功，否则，无论你的铺市行动，还是动销措施，还是消费者拉动等，都很难执行到位，造成产品的不死不活。

　　条件四：能够撬动周边市场

　　目标市场的价值不仅在于它本身的销量，而且更在于他的杠杆效应的支点，通过一个市场的崛起，撬动周边市场，才能够使目标市场的价值极大化。

　　对于小企业来说，想让你产品对抗大企业的品牌产品，必须采取聚焦局域，集中一切优势资源，进行全力合围。

　　你要把区域聚到你的政策、你的资源能够满足甚至还有盈余的小区域市场，可以是一个镇甚至可以一个小片区，甚至几个标杆性店里。

　　也就是说，当我们在操作弱势市场过程中，必须向竞争对手发起强力市场发起攻击的时候，我们必须投入高于竞争对手3倍以上的人财物（战争上3倍兵力原则），促使我们的产品流像万枚齐发手榴弹一样砸向竞争对手的堡垒，才有可能冲垮和冲走竞争对手。

　　许多企业在政策投放通常是“量入为出”，销量大市场政策多。但是，小区域市场作战时恰恰不能“量入为出”，应该根据未来销量投放政策，即按照未来市场形成后的销量投入政策。这样的做法当然有风险，但是在小区域市场建设试点时，因为市场范围不大，所以风险能够承担。

　　一般小区域市场必须采取的“以资源换时间”、“以资源换市场”。“以十当一”“要赌不要试”

　　小区域市场建设时投放政策最忌讳“添油战术”，即由于政策不到位而逐渐增加政策，无法形成爆发力，很难让市场成功起来。

　　对于人力资源投放，分片包干、画地为牢是小区域市场建设的大忌。

　　小区域市场建设要以未来销量配置人员，在销量并不大时，人员反而比较多。于是，小区域市场的人员政策就会与其他市场产生冲突，“提成制”、“包干制”肯定不适用。

　　人员投放原则，可以分为两个阶段：

　　一是，开发阶段以厂家人员为主，采取人海战术；

　　二是，等有足够的销量，进入市场维护阶段，可以以经销商的人员为主。

　　案例：小角楼的以点带面工程

　　我在服务一家酒厂时，发觉四川的一家叫做小角楼酒厂，在某个县的许多乡镇市场做的非常好，几乎处于垄断地位，使我产生很大兴趣。调研发现，这家做小角楼的经销商，由于没有什么实力，厂家支持也不是很大，很难直接从县城开始操作市场，而且很难从中高端产品入手，因为直接从县城操作，直接操作中高端都是投入很大资源，限于资源贫乏，小角楼的经销商，只选择了一个自己在当地人脉比较丰富的乡镇，从中低端酒开始着手操作。由于产品没有知名度，由于缺少资金做广告，小角楼经销商采取的先赊销买完付款，而且在此操作过程中，频繁搞些免费品鉴活动，和根据酒店终端老板心思，给予差异性的客情公关，给予独家经销产品，大大刺激客户主推的积极性。

　　很简单，就这样，不出6个月小角楼的产品就在这个乡镇销售的势头很旺，成为这个镇上的主流消费品牌。

　　然后，这个经销商就再选择一个比较大镇，在当地找个分销商，借助分销商的网络和资源，开始着手操作第二个乡镇市场，把成功模式进行复制，不出三个月就成功了。

　　小角楼经销商通过一个一个乡镇的突破，在三大主流乡镇，他的品牌成为主流品牌，其他乡镇也很快被影响起来了，经销商日子过得非常舒服，手中可利用资金也多了。由于乡镇的辐射和影响，城区区许多终端开始主动找到小角楼的经销商合作，轻松撬动整个县城的市场。

　　朱志明简介：对中国From EMKT.com.cn酒类企业业绩提升、中国酒类企业人才打造 、中国酒类企业快速成长、对酒类企业快速赢利、超级经销商快速打造等方面有着独特造诣和深厚研究。电子邮件>>: zhuzhiming0557@sin.com.cn，电话：13966699404

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