我们不久要问企业长久稳定的发展的根基是什么？不同的人都有不同的答案。有人说是“品牌和核心技术”；还有人认为是“卓越的管理力和执行力”。但笔者以为这不是问题的根源；因为所有这些都离不开人的因素。中国的民营企业恰恰在人力资源管理上的不足，直接导致了企业是发展缺乏后劲。现代的企业管理已经逐步告别了“个人英雄主义时代”；多层次人才的协同和全方位立体化的管理已成为现代企业管理的核心理念。中国的民营企业要突破发展的瓶颈，必须完成“人力资源管理”的十大转身：　

　　（一） 有“人事管理”向“人力资源管理”转身　

　　在绝大多数民营企业里基本还在沿用着“人事管理”的概念，在整个组织结构中“人事部”是最为薄弱和不为重视的部门，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，笔者咨询的众多企业中，“人力资源部”经理大多由出自财务的人来担任。这反映出企业高层陈旧的人力资源管理意识。正因为企业缺乏系统培养开发人才的体制，导致企业核心岗位人才的缺乏，内部流动和竞争的不足。

　　前清重臣曾国藩在大清朝危机四伏，大夏将倾之季；在《应诏陈言疏》中向皇帝进言：“用人、行政，二者自古皆相提并论……今日所当讲求者，惟在用人一端耳。方今人才不乏，欲作育而激扬之，端赖我皇上之妙用。”意思说能让大清朝转危为安的唯有“选用人才”。

　　管理大师韦尔奇作为通用公司的CEO，既注重经营“产品”，也注重经营“人”，在某种意义上说，他也是把经营“人”放在第一位的，他把通用公司称为“生产人的工厂”，把《韦尔奇自传》第十一章的标题定为“人的企业”。他在文中谈到：“我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。”“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”

　　民营企业家应当从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。只有领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。　

　　（二）由“家族式管理”向“职业经理人管理”转身　

　　家族式管理模式是中国民营企业的普遍现象。在家族式管理模式后面还包涵着老乡管理模式，朋友管理模式。这些模式所产生的凝聚力和忠诚度，在企业的发展初期起到了巨大的推动的作用。在中国要民营企业彻底摆脱“家族式管理“的模式是不太现实的。实际在亚太地区诸多国家家族式企业百年不衰的例子也屡屡都是。但现代家族式管理模式必须将企业的管理权和所有权进行分离。在对企业管理者高度监管的基础上走职业经理人管理模式。

　　前段时间“国美”大股东黄光裕与职业经理人陈晓之争引起社会的高度关注。也成为理论界真论的焦点。这反映出“家族式管理”向“职业经理人管理”转身过程中并非我们认为的那么简单。

　　随着民营企业规模扩张及技术和管理过程的复杂化，资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。正如深圳“太太药业”集团亦是建立职业经理人制度的受益者。朱保国创办的深圳“太太药业”集团有限公司旗下有外企工作背景的资深经理人近10位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业以流的管理尖子。2000年“太太药业”完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领太太药业走上集约化、现代化！ 实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民企突破纯粹的家庭式管理。　

　　“职业经理人管理”模式不是对“家族式管理”模式的彻底颠覆；而是在两种模式的彻底融合。企业通过股权分离让部分知识和能力滞后的元老从主要岗位上退下来，同时重要岗位职业经理人持股成为公司股东；成为企业家族的新成员。

　　（三）：“现代企业制度”向“现代企业模式”转身　

　　许多民营企业不惜花费重金，寻找一家专业的咨询机构，帮助他建立一套完美、规范的规章、方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱“民营”企业的先天不足，确保企业的持续发展。而某些咨询公司拿出的咨询报告遣词华丽，逻辑缜密，洋洋洒洒，包罗万象。但这种纯属纸上谈兵方案停留在纸面上，根本无法落地。反而引起企业在思维上的混乱。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给企业的人力资源管理带来实际操作的障碍。

　　建立现代企业制度，必须根据企业的实际状况，同时结合企业目前的人才结构，建立科学、理性的制度系统，以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与企业员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把民企发展从整体上推向一个更新的档次。　

　　（四）由“薪水留人”向“事业、感情留人”转身　

　　在某些私营企业主认为：员工是与企业纯属利益交易关系。我给钱，他干活。只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。这些私营企业老板恰恰忘了真正的人才已经过了生存期，在追求物质利益的同时，有更高的理想和精神追求。往往优秀的人才是难以单纯依靠金钱买来的，即使买来也难以发挥其真正的价值。对人才在人格上的不尊重和使用中的不信任，是导致私营企业人才流失的主要原因。

　　人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。海尔所以积聚了海内外大批人才， 关键在于它有一个令人奋进的企业文化和让所有人才施展才华的舞台。当年三株企业的吴炳新的“是头虎，给你一个山头守着，是只猴，给你一颗数抱着；是条龙，给你一片海洋去翻滚”人才观造就了一年70亿的销售奇迹。。民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。　

　　（五）由“为企业打工”向“彼此利益共享”转身

　　笔者接触到众多的民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但这些东西仅仅停留公司的网站上，或者墙壁的标语；真正落实的并不多，所谓的“企业当儿子样养，当猪一样卖”的企业价值观，将企业员工当作外来人，门外汉。一个打工者充其量就是“做一天和尚撞一天钟”。企业要求员工对企业的忠诚纯属一厢情愿。一个将员工置之度外的老板又有什么权利要求员工对他忠诚呢？

　　民营企业家们要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。如红桃K集团，在走出企业个人化、迈向公众化方面取得较大突破，真正实现人才有股份，与企业整体有利益关联。这样，企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿景而努力。　

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民营企业人力资源管理九大误区 （2003-09-18, 中国营销传播网，作者：周米娜、柯越）