在企业或团队组织中，组织本身和每个个体最关注的就是自身利益，核心就是利益分配问题，从制度角度讲就是组织中应该有一个合理的薪酬制度，分配时需要实现在能力、贡献、绩效上公平，强调多劳多得，按绩效高低和贡献大小进行分配，实现相对的公平。这样就可以激发每一个员工的积极性和创造性来为实现组织目标而努力。　

　　[案例故事]

　　小王所在的一家制药企业在拳头产品自动化生产普及过程中，遇到了明显的薪酬与考核方面的问题，当时小王任一车间生产主管，负责300余人的生产管理工作，以前，拳头产品包装采用的是计件工资体制，那个阶段生产采取的是全部手工制造，员工绩效按照劳动量就可以简单计算，工资体制就是按照员工劳动量计算计件工资。后来，产品包装逐步实现自动化生产，员工操作由单一的手工制造变成操作设备生产，原有计件工资体制显露出明显的弊端，岗位工资基本上是一致的，技术含量高的岗位，劳动量大的岗位成为工作难点，很少有员工愿意到那些劳动量大、操作难度大的岗位。这种显现的根本问题就是没有一个公平合理的报酬分配体系，没有按劳分配或按贡献大小分配，不是多干多拿工资，而是平均主义，又不按能力和绩效分配，造成干再多的活也是一样的工资。针对这一问题，企业及时采取措施，于当年提出在一车间外包装工序，也就是拳头产品外包装工序进行一车间外包人事制度改革试点项目：　

　　该项目就是在公司生产运作方式由手工向自动化方向转变的过程中开展的，公司为适应这一变化，首先员工从招聘、劳动合同、考核、培训等环节均做出了相应调整，也取得了一定效果，但是未达到满意的程度，根据综合分析薪资这一与员工切身利益密切相关、能够在很大程度上决定公司对技术工人吸引力与凝聚力的制度还没做相应的调整。　

　　根据员工薪资的核心问题，公司人力资源部和生产制造部经过对新生产岗位的评价，根据岗位的要求的知识能力，技术含量，劳动强度，工作环境等一系列指标建立了三个级别，九个薪等的薪资制度，实现了创造价值多的岗位薪资高，工作难度大，工作技术含量高的薪资高的岗位薪资高的目标。这一措施极大的激发了员工工作积极性，原来没有人愿意去的岗位，现在薪资得到提升，大部分员工愿意到这些岗位工作，而且很多员工愿意去学习新的技术，到技术含量高的岗位去工作，进一步提升了公司蓝领技术工人的知识技能。该项目的成功实施为小王公司整体薪资改革提供了一个实践平台和实施依据，以后人力资源部根据这一经验在股份公司乃至全集团推行了薪资改革，为集团发展提供了有力的制度保障。　

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快速消费品区域经理的薪酬与考核 （2012-03-29, 中国营销传播网，作者：宋锴）