一、营销模式转型目标

　　日化企业大流通操作模式要转型为什么样的营销模式？务在“精耕细作，精兵强企”。

　　二、营销模式转型路径

　　“行其道，道可致也”，大流通日化企业欲实现营销模式转型，必外联诸侯、内修管理。其中“外联诸侯”是指外部与经销商结盟，以小博大；“内修管理”包括两个方面：第一，营销系统内部，通过“教戒为先”，实现“兵贵精，不贵多”，第二，对研产供销协同实施严格考成（核），从而实现“精耕细作、精兵强企”之转型目标。

　　转型应循序渐进，具体路径包括五大步骤：动员——准备——试点——复制——组织变革。

　　步骤（一）进行模式转型思想动员

　　在企业内部重点解决“该不该做、能不能做、愿不愿做”的问题，应经过深入动员，统一思想，做到“上下同欲”。

　　步骤（二）做好模式转型准备

　　1.进行结盟经销商的组织准备——设计“助销体系”

　　相关资料统计，全国有地级市283个、县级市374个、1636个县，实现精耕细作，如企业只是尽己之力，是万万不能的。古圣先贤讲“力不敌众，智不尽物”，上上的企业首先应尽经销商之力，才能以小博大、精兵简治。

　　那么企业应如何尽经销商之力？消费品行业有以下实践：

　　其一，步步高模式，厂家几乎没有业务员，经销商是步步高的股东（关于经销商入股，蒙牛也有类似做法），段永平带着经销商一起做生意，一起炒股，超越了生意关系，经销商建立了强大的销售团队，守着“本分”，尽心竭力。其二，美的、格力与经销商的合资公司模式，美的业务员到合资公司做职业经理人，有干股，该模式在白酒行业被借鉴。其三，娃哈哈的联销体模式。其四，宝洁的助销模式。对于国内大多数快消品企业而言，宝洁的助销模式更具有现实意义。

　　助销体系的实质在于厂家的基层销售组织（类似于“党代表”）建立在经销商上。建立助销体系，成为营销模式转型的关键组织问题所在，也是能够做到“精兵强企”的基础所在。

　　2.进行新模式下的战术准备

　　古之兵圣讲“人常死其所不能，败其所不便”（常常由于缺乏作战技能而战死，由于战法不熟练而失败），新模式下市场操作通常会遇到以下困难：

　　难点：

　　没有操作套路、标准和方法，几个月时间，搞不清楚，弄不明白。

　　对策：

　　新模式下的市场操作完全有套路可循，业界总结成“六渠四曲”。“六渠（道）”是指经销商、分销商、大店（KA）、化妆品连锁、中店、小店，“四（步）曲”是指调研、规划布局、开发、维护。

　　在进行精耕市场的战术准备时，应组织企业精英对以往市场操作经验进行提炼，形成《葵花宝典》，精髓包括：

　　（1）市场调研“两表一图”（网点与经销商档案表、网点与经销商拜访表、经销商与网点分布图）。

　　（2）经销商和分销商布局策略的“渠道再造”，即如何通过分田到户、划渠而治、鼎足而立等手段，实现“立体渠道”之布局。

　　（3）网点布局应重点掌握利用“商圈规划”之方法，打造商圈内网点的立体布局。

　　（4）商圈开发的战术方法应掌握：选准突破商圈，利用“小群多路”，运用“点面结合式”与“定点爆破式”方法进行有效突破。重点商圈突破中，灵活使用类似于“独孤九剑”、“降龙十八掌”等策术达成商圈与门店开发目标与建设的基本标准。

　　（5）掌握商圈维护的基本手段：定人员、定车辆、定线路、定网点、定周期、定指标、定标准、定考核等等。

　　对以上市场操作套路预先提炼，启动市场前深入培训，使人人用其所能，行其所便。

　　3.做好建立省级管理平台的准备

　　篇幅所限，不再讨论。

　　4.做好后勤保障准备

　　古语道“预则立”、“兵马未动、粮草先行”。

　　新模式试点启动前的后勤保障是一项计划性强且庞杂、琐碎的工作，篇幅所限，不再讨论。

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