日前，在“价值规模双增长迈向千亿大长虹”媒体沟通会上，长虹集团副董事长、股份公司总经理刘体斌首次对外披露长虹正在实施的新一轮组织管理变革，即打造“总部财务管控、集团战略管控、业务单元经营管控”的三级管理体系，做实产业集团、做强业务单元，集团变成投资家，通过“企业经营+资本经营”的布局实现集团财富增长。

　　这意味着，今后长虹集团将更多地考量投入回报和资源分配，进行横向的多业务体系的规模做大，下一级的产业集团将坚守专业化经营进行纵向的业务单元的实力做强，最终通过组织管理变革与创新，实现了企业多元化扩张和专业化经营的协同发展。

　　长虹以管理变革破解专业化与多元化困局，对于正谋求从“大国向强国”升级转型的中国家电产业而言到底意味着什么？又能否在国内其它家电企业中进行推广复制？多元化投资与专业化经营又将在未来给长虹等中国家电企业的国际化扩张带来什么？带着这些问题，《中国企业报》记者展开了一番调查。　　

　　管理变革的能量

　　长虹的这种管理变革带来了企业经营变盘，并非孤例。

　　今年以来，《中国企业报》记者在国内市场上看到，一大批家电企业的多元化扩张呈现“井喷态势”，最后一家专业空调制造商格力已悄然展开对冰箱、小家电的布局，最后一家专业彩电制造商创维实现了向白电、数码、手机等多个领域的狂飙似扩张，连小家电企业格兰仕也大举进军大白电市场，谋求自身的规模做大。

　　一位家电企业高管在接受《中国企业报》记者采访时坦言，“在中国的市场环境、商业竞争中，多元化与专业化并不矛盾。一方面，在技术和价值增长平台还未形成的情况下，做大规模是家电企业保持市场竞争优势的惟一途径；另一方面，与多年前的家电企业多元化冒进相比，现阶段实施多元化扩张的企业均是在夯实主业的前提下，借助平台、资金等手段进行关联式扩张，风险相对可控。”

　　目前，在长虹集团已建立的“7+3”产业架构中，除了多媒体、家电、军工三大整机产业集团和国虹通讯一个整机事业部外，像服务产业、新兴产业、海外产业、零部件产业和长虹置业、长虹佳华均属于围绕主业建立起的横向或纵向的配套服务产业，并将企业的服务资源变身社会化服务资源的盈利性平台。最终，上述十大产业平台形成了既相互独立运营与发展，又可借助集团平台进行相互间的配套与支持。

　　对于企业内部的管理变革，刘体斌深有感触，“2004年以前长虹属于火车头式发展，最强势的彩电全力往前冲。之后，我们通过三坐标转型采取了联合舰队模式，培育了一批优势产业。去年底，我们开始实施动车组模式，通过放权授权激发每个产业集团的竞争活力。”

　　不过，当年春兰、澳柯玛等家电企业的多元化败局仍让一些市场分析人士对于家电企业的多元化扩张前景充满担忧。对此，长虹集团管理发展部部长寇化梦告诉《中国企业报》记者，“长虹的变革最终是打造‘责、权、利、资源’四位一体的经营主体，充分让每个产业集团都成为各个领域的佼佼者。而集团通过财务的综合管控保持各个产业的健康良性运营。”

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