金朝置业集团目前的组织机构属于管理型，注重对项目公司的人力行政管理、计划指标考核。但是疏于对地产业务开发经营管理，市场的应变能力比较差，业务扩张、项目开发还得通过母公司控股集团的其它部门来实现，难免指挥失灵。对外埠业务扩张，存在着置业集团与控股集团双重指挥，决策重叠或决策失灵，对项目公司的管控，重复管理与无人管理并存；置业集团职能部门与项目公司相关部门设置缺乏相对的关联性，管理流程人为拉长，难以适应当前的市场环境。控股集团与置业集团高管层经过研究决定进行内部重整计划，简述如下:

　　一、 架构重置构想

　　置业集团向经营控股型转变, 培育置业集团核心竞争能力，一方面控股集团通过新项目事业部拓展新项目，推行项目孵化方式管理开发项目，使控股集团新项目事业部与新项目信息通道缩短；另一方面，在置业集团规模不断扩张，直接开发和管控外埠项目逐渐增多，形成地产外埠项目部， 逐步放权形成外埠地产公司。 置业集团形成以房地产开发为核心的专业集团，其核心企业既从事房地产开发经营，又对其成员企业行使专业的管控职能。　

　　二、 置业集团定位

　　置业集团定位为经营控股型企业集团，机构分为两类，一类为业务部门，主要参与置业集团房地产项目运作，为房地产规模扩张而设置；另一类为职能部门，行使对项目公司的管理、沟通，通过控制要点管控项目公司。

　　置业集团具有很强营销From EMKT.com.cn能力和研发能力，主要精力放到核心产业上，以房地产开发为龙头带动建安、市政及下游物业的发展，并延伸到相关酒店、高尔夫以及社区公共服务。以资本为纽带，按上市公司治理结构重组，使项目公司成为置业集团的控股子公司。　

　　置业集团涉及的上下游产业多，关联交易多，是一级利润中心，能利用核心产业优势，为项目公司配置资源。为项目公司间合理配置人力、物力和财力等经营性资源，既要以一个整体参与市场竞争，又要对其他成员企业进行合理定位，明确房地产、建安和物业之间的业务关系，促进它们相互间有效协调， 以实现置业集团的利益最大化。

　　三、 置业集团机构设置

　　为了增强置业集团的管控能力，加快向控股经营管控型转型，置业集团机构设置初定为八个中心，两个会。即产品研发中心、项目开发中心、市场营销中心、人力资源管理中心、财务管理中心、投资管理中心、工程管理中心、战略经营管理中心。同时，设置董事会、监事会、总裁办、董秘办等部门。以项目开发中心、市场营销中心为核心的业务部门；人力资源管理中心、财务管理中心、投资管理中心、工程管理中心、战略经营管理中心既是核心公司的管理部门，又是置业集团的职能部门。每个项目公司设立相对独立的，类似于置业集团的业务部门，工程管理中心对其所负责工程的质量、安全、进度及成本控制负责,为工程建设的成本中心。

　　四、 置业集团运作方式

　　外埠房地产公司设置产品研发部、项目开发部、市场营销部、人力资源管理部、财务管理部、工程管理部。同时，设置董事会、监事会、总经办、董秘室等部门。置业集团对项目公司其实行矩阵式管理，部门既受项目公司总经理的属地日常行政管理，同时又接受置业集团对口各个中心的业务指导管理。　

　　置业集团通过各个管理中心对项目公司对口部门进行业务指导、监督和考核，项目公司总经理负责置业集团战略目标的落实以及内外的协调工作，根据控股集团十二五的战略发展规划制定年度经营计划。

　　五、实施方案

　　置业集团采用现有部门整合的办法形成，招募一部分核心管理人员，原有人员有一定剩余，调配至各个项目公司，项目公司运作方式也按新的模式建立组织机构进行运作。

　　置业集团对各个项目公司根据不同实际情况采取采取不同股权结构，原则上置业集团要绝对控股，在外埠公司股权设置过程中可以预留部分股权以模拟去期权形式给项目公司的业务骨干或核心人才。

　　股权结构的变化是核心管理团队的身份发生了一定变化，组织机构的调整给员工一个展示自己的管控平台。按以上思路重整之后，各个经营管理团队的积极性大大提高，各个部门的管理流程明显顺利多了，整个置业集团管理效率明显提升。

　　1、王乃振简介：中国行业经济十大风云人物 中国十大营销总监 中国管理科学学会高级会员 行业领导者大型国家一档合资企业集团上市公司总经理职业背景 著名的实战派管理专家 著名的实战派营销专家 对中国市场有着深刻的认识 ，能够较好的把握消费趋势，引领产品研发方向，熟悉不同背景的国内、国际著名的快速消费品、食品 、日化、汽车、发动机、地产、互联网、投资等多元化企业的运作，熟悉其管控理念及运营模式。曾经任职单位中，整合运营中国区十八家工厂业务，产品覆盖中国区及台湾、日本、东南亚、北美等地区。在企业中实行大规模的战略调整，使产品价格大幅上扬，提升了整个行业价值，鉴于这一突出贡献，荣膺业界年度“十大风云人物”。2、联系电话：13521645111 邮箱shanshui111111@16.com