这段话如果套用在这家企业的中层和基层，非常的贴切。且不说不计报酬，也不说什么使命感，光是说自我价值的实现，这些中层和基层员工就应当感到汗颜才是。在前一篇文章中，我们说到了工作内容、工作方法和标准。这些技能是相对而言好解决的，而对于在此之外的文化、观念、价值观显得更重要。　　

　　先说文化。　　

　　企业文化首先应该是“老板文化”，老板是怎样的人，决定了在他的周围大多是一些什么样的人。文化不是雇几个人写出来的，而是在不断的行为模式中逐渐形成的，刚开始和不断的形成过程中，一定会融入企业最高决策者的思想和行为模式，也就是整个企业的行为模式。企业文化虽然也会不断的演化，但相对而言会固定。　　

　　比如沃尔玛和家乐福，从整个外在的感觉，沃尔玛相对稳健，而家乐福相对激进，沃尔玛更加遵守各种“规矩”，而家乐福则“本地化”特点突出；沃尔玛对供应商的态度与家乐福是截然不同的，这就是企业文化差异不同造成的。其实还有很多这样的例子，诸如麦当劳和肯德基等等，都有这样的文化差异。　　

　　企业文化是有很大的导向作用的。他是迅速的还是稳健的，是折中的还是激进的等等。　　

　　马云说，公司越大要靠文化的治理，即使有制度也是为了强调文化。有时候制度越多，文化越弱。大企业的文化是从小企业开始建起来的，不能到了大了以后才开始讲文化，到了中型企业才开始讲制度。其实第一天老板要培养的就是一种文化，才有可能“大”。“大”了以后，文化才有作用。所以如果哪个小企业主说我现在小，不需要讲文化，大了再去讲文化；现在小不需要制度，到了中型企业再去建制度，这都是误区。小老板管理是靠文化，靠价值观，靠自己的价值观来管理这个公司，所以说创始人实际上是这个文化最早出来的基因。　　

　　比如现在的这家企业，典型的国有企业，各种规章制度和内部管理严密和死板，有就有，没有就没有，有，一定按照规章办事，没有，则一切办不了。第一，围绕企业的都是完成销量目标，除此之外没有任何相关的支撑和辅助措施。这就造成一级压一级，但又没有任何具体的达成措施。第二，公司内部管理和外部市场是脱节的，不是为了达成目标而改变和优化内部的流程；第三，对人的管理缺乏人性化手段，显得简单粗暴。最终的传导变成了骂人文化。一级骂一级——面对面，上级骂下级；背地里，下级骂上级。　　

　　再说价值观和观念。　　

　　还是要说到阿里巴巴，2002年，阿里巴巴的目标是“争取挣一块钱”，那一年有两个业务员卖的销售收入占全公司的60%，但是违反了公司的规定，“不要给对方回扣”，这就是利益和价值观的冲突，小公司的生存还是个问题，现在两个人挣了全公司一半以上的收入，违反了一个大家都在违反的东西，给客户回扣大家都在做，但阿里巴巴觉得这样做不对，杀不杀？阿里巴巴毫不客气的杀了。再到去年的卫哲事件，当然未必就完全是卫哲的责任。但为了重塑“信任”和“信心”，马云还是“牺牲”了他。

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这样的企业最需要什么？（上） （2011-08-05, 中国营销传播网，作者：蒋军）