一支队伍既有自营又做代理，在行内也有成功个例，丹参粉针的运作既是一个成功的案例，并宽松到业务员也可享有代理政策。让业务员有明确的利润预期，他才敢于投入，必定临床工作是个需要前期进行大量投入，并需要持续投入的一份工作。

　　不论自营也好、代理也好，还是自营代理相结合，关键是我们必须根据我们的实际情况，选择出适合于我们快速持续发展的管理模式，并据实情制定相适应的销售政策、调整队伍管理结构、完善薪酬激励体系、健全指标评定系统等一系列管理组织工作，我们才会取得很好的成功。不论选择那种模式成功关键在于管理。

　　为了更好的阐述自营与代理相结合下的管理问题，简要从以下五个重要方面探讨。（其他方面因篇幅这里不进行探讨）

　　1、 自营和代理相结合下的队伍组织结构与市场细分；

　　2、 自营和代理相结合下的销售政策；

　　3、 自营和代理相结合下的薪酬体系；

　　4、 自营和代理相结合下的学术推广；

　　5、 自营和代理相结合下的货物流管理；

　　一、自营和代理相结合下的队伍组织结构与市场细分。

　　为了适应精细化管理，以及适应自营与代理相结合的营销模式，必须进行市场细分及销售队伍组织结构进行适应性调整。调整销售组织结构的目的是让每一个人都能专心地做好他自己应该做的事情。我们对基层管理单元的日常管理活动进行分析，目前我们的基层管理单元为每一个办事处，这些办事处作为我们最基层管理组织，承载着各自所在区域的所有销售活动。针对这些销售活动，我们必须要问这样几个问题。

　　1） 我们基层业务管理者在有限时间内一定区域里是否有充分的时间来完成即将赋予他的精细化经营工作？

　　2） 是否在一个办事处里所有的业务员都可以去招商，同时业务员还可以完成自营医院的开发和上量；如果每一个业务员都可以去招商会产生什么样的结果呢？

　　3） 一个成功招商的业务员是否还会安心自营？

　　4） 如果经理具有唯一招商权，能做到招商精细化吗？代理商的管理及督促上量，谁能承载起来并有效完成？

　　我们知道一支自营队伍，在一定区域必须有足够的人数，每个人也必须有足够的医院数目才能发展生存，如果经理或其他业务人员将另一个业务员的即将自营开发医院招商代理给当地代理商，那将意味着一部分业务员要丢失市场没了饭碗，尤其刚进入的新人更难生存。如果不回答好这些问题，并对我们的招商权进行梳理，混乱的局面必然产生，这就是为什么海正严格规定自营医药代表没有招商权，并不允许做招商药品的代理商。

　　要想回答这些在实践中出现的问题，我们必须在队伍结构上做以相应调整，并对自营管理、招商管理进行有序授权，自营和代理相结合才能成为一种可能，并能够取得很好成绩。

　　为了更好地回答好以上我提出的问题，从实践出发，我以办事处为例。济南办事处有10个地级市，经理驻地距最远的地级市车程为4-5个小时，任何人担当这样一个办事处经理都无法承担起自营、招商精细化管理工作。精细化经营不是在一个地级市放了一个人做了两家医院就称为精细化，而是医院覆盖80%以上，并且基层管理者要做到，除了正常日常业务管理外，对每个业务员进行一定频率的随访，并对终端有足够的了解与掌握。可见区域市场进细分，并调整队伍结构设立管理型主管，就成为必要。

　　每个区域主管职责为区域人员管理，日常自营管理，精细化招商管理。业务员只做好自己所负责的医院，医院分配原则为自营优先，覆盖不到的医院进行代理，对招商权进行有序授权，只有主管有权利在本区域内进行招商。办事处主任监督主管保证业务员有医院可做，杜绝无序招商造成的业务员与业务员之间，业务员与主管之间的无序内耗，主任的工作还包括对主管进行管理，调节主管与主管之间，区域代理商、配送商交叉问题，为主管处理好与公司内部的各项工作衔接问题，并同时兼顾自己直辖区域的工作。

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