人到中年脾性好，酒到成名血气雄。按理说，从市场的铁骑中左右奔突杀伐出来的二线名酒，一战成名、再战成侯者，更善于物竞天择、审时度势，争可争之地，王本土之王。从另一个角度看，二线名酒实际上就是区域品牌中深谙搏杀之道的虎狼之师，它们身上具有区域品牌非常明显的烙印与发展基因，只要有一点市场商机或可能，破釜沉舟、背水一战、绝地狙击，往往是其豪气干云的经典战例。可为什么这些精英中的精英，割据一方之后，往往会陷入“闯王进京”式的尴尬与危机？是品牌基因发生变异？还是组织结构老化，抑或团队缺失了驱动企业战车的动力?

　　来自市场一线的智囊讲述，将向你呈现二线白酒品牌在发展之路上遭遇的种种困顿和纠结，或许可以藉此探究二名酒的“发展之迷”……　　

　　品牌升级——区域品牌全国化的那些“坎”

　　讲述：某二线品牌营销From EMKT.com.cn总经理　　

　　我曾经所在的公司，在当地还算是很有竞争力的，可是销售额一过十亿之后，问题就不那么简单了。公司要想按照规划发展，就得看数字说话，而要数字就得打天下，就必须走出去要市场。南下广州，东进上海，但是接二连三的市场开发，这边起来那边趴下，形成不了扎实的盘子，投入产出越来越不靠谱，似乎市场就是一个填不满的无底洞。同样的产品，无法收到一样的效果，时间一久，与董事长产生了隔阂，人也皮了，不得已才终止合作自创公司。　　

　　二线名酒要想实现根据地向外扩张，首先必须解决品牌与产品的升级问题。很多走出去的二线品牌之所以大多久攻无得，丢兵弃车，重新返回自己的大本营，高筑城墙，休养生息，才会缓过劲来。最大的症结就是没有解决好品牌与产品双升级，用同一思路打不同的市场，无视现实市场多样性的规律与特点，自然难以找到契合市场需要的根本。产品不适应外地消费习惯，品牌感动不了消费受众，消费者不买单，就只有自己补贴了。

　　一个产品，或者一个品牌，不是放之四海而皆准的“非常道”。动态的市场，差异的需求，促使企业品牌或产品必须延伸张力，同与不同的融合过程，把品牌或产品与市场需求磨合相一致，为当地消费者所接受，方能达到产品本身、品牌本身应有的诉求功用与交换价值。产品与品牌老化，无法满足新市场的需要，用固有的思路开发新地盘，必然遭遇战略迷失、战术失效的窘境。

　　曾经在南京市场所向披靡的“口子窖”，就是因为品牌升级慢，产品老化，无法抗衡竞品朝气勃发的优势，逐渐失去消费者的支撑，销量一路下滑。而模式固有的“盘中盘”，在强势竞争对手的狙击下，高昂的酒楼终端投入，不但没变为手里的竞争利器，反而成了欲卸不能的沉重包袱。乏善可陈的销售，水涨船高的投入，市场背不起，企业拖不起。思路变与不变，到这个时候，都成了两难。

　　兵败如山倒，品牌也一样。品牌一旦发生问题，影响的不仅仅是你一厢情愿放弃的某一个或几个市场。企业品牌的衰减，有如人体心脏的衰竭，这才是企业最为忧虑与恐惧的关键所在——一线品牌一旦失误，丢掉的会是局部市场；二线品牌一旦失误，说不定就是灭顶之灾。

　　从市场现实中的竞争角度来看，一个二线品牌进入全国市场时，总是会面临下列市场情况之一种：

　　唯我独有——全国还没有与之相抗衡的同类产品，竞争优势深厚，领导地位难以撼动，这样的一般是大品牌、大市场、大战略；

　　一枝独秀——在众多业绩平平的品牌中，一马当先从市场斜刺里杀出，业绩在业界具有共识性评价，其市场领先优势与市场引领者色彩明显；

　　多足鼎立——同一市场上数个品牌并存，彼此市场份额相差不大，品牌各自具有看家本领，产品竞争处于胶着、相持阶段；

　　群雄割据——全国各地市场充斥着具有极强地域特色的区域品牌，各占山头，还没有全国性品牌出面整合；

　　各领风骚——市场包容性强，进入门槛低，消费者接受新品程度相对容易，但是市场易主如流水，被攻击容易，稳定性弱。

　　这些各自不同的市场状况，构成了包罗万象的市场复杂性，一个企业或品牌想要突破现有的区域限制，切入远离本土的市场，梦想从区域向全国扩张，就必须先从乱象纷呈的市场中，找出规律性的主体，理清模糊性的附属，从而采取不同的应对机制，解决产品、品牌、资金、人才网络等众多协同问题，尤其在产品方面，必须拥有创新性的产品品类及丰富的产品线，在市场共性与个性差异之中找准各地客户的现实需求，进行针对性的设计和市场推广。

　　因此，二线品牌在进军全国市场时，企业需要具备大量的市场调查、超强的市场判断能力以及组织管理构架。如果企业缺乏对目标市场精耕细作的研究，对市场变化的动向没有正确的把握和判断，再专业的营销策略，其产品销售也会陷入泥潭，从区域品牌走向全国化的道路，将会变得崎岖难行。

　　规模扩大——单兵作战向集约化转变

　　讲述：某二线名酒的营销总监　　

　　我的位子一直做不上去，也许是碰到自己的天花板了。在某个市场开发产品，从来没有怯过场，企业最初的发展还是可控的，市场预期也还算满意。随着品牌一多，单个市场反而经常被自己的产品绊手绊脚，价格越做越乱。上面的头头天天逼着要报告，可我们的业绩总在那个数字左右徘徊，有时还下滑得厉害，弄得每天只要一听说开会，我就头大了。　　

　　二线白酒品牌在一定程度上的做强之后，做大就成了公司发展的头等大事。内因思变也好，外力推动也罢，总之，升级到二线名酒之后，向前看，向上占，已经是身不由己的企业走向。就好比一个名人，再度回复平民常态，比向上攀登更难。而要扩大既有规模，小调整是看不上了，大手笔的投入却又往往成了风险极高的赌注。正是由于市场具有多种不可预见的“暗坑”，做大，也成了二线白酒品牌欲上不得的焦虑与欲罢不能的隐痛。

　　规模扩大，除了资金的有效支撑，改变二线品牌单兵作战向集约化协同的市场策略，是对抗竞争品牌的有效手段。单一市场的成功，所花代价相对高昂，又容易招致竞品的通路拦截与单店绞杀，市场的稳固性没有足够的保障。杀伐一年半载，守不住一个季度，伤财费力得不偿失不说，还浪费了企业发展壮大无法购买的时间。

　　集约化协同作战的最大好处，可以把自己的竞争优势，按照市场的实际状况，实施最为有效最为适合的应对策略，在遭遇竞品的市场截杀之时，可以在不同的市场，及时寻找对方弱点实施反击，迫使对手放慢或放弃挤压与生吞，把市场风险最大化降至最低。

　　同时，一旦形成集约化的运作模式，对手的打击面大，力度自然分散减弱，而自身品牌的抗风险能力却会大大提高。对于进击其他市场，可以佐资的砝码逐渐加大，入市阻力会相应减弱。集约化运作的指导思想，应以全局性的利益与目标为决策先行，在特定的市场环境下，可以用局部的损失，来换取全局的利益。运动也好，守阵也罢，必须用全局观念来考量每一个局部市场的企业行为。牵制对手，烘托品牌，都需要付出一定的代价。市场，永远是狼性的。

　　而要实现单兵作战向集约化协同的转变，就要求企业决策层有全国一盘棋的胸襟，大范围地统筹企业资源、整合市场优势、驾驭品牌影响力，从而创新业态体系。从资源投入的角度来看，二线白酒企业要实施破局之变，资源投入必须与新的目标匹配，要求企业必须结合自身资源的实际情况与承受能力，做出与突围进度相匹配的资源支持，在可能性中把握必胜的市场因素。二线名酒在实施战略转变的过程中，是否能够顺利完成战略过渡，让自身品牌与市场获得突围成功，不是取决于绝对量的资源拥有和绝对量的投入，而是看匹配性是否科学适度。

　　“伊力特”能够长线构建浙江核心市场，品牌借助“商源”优势茁壮成长，就是其领导层具有全国一盘棋的战略意识，跳出新疆，遥相呼应，实现了“经济效益实际化，品牌效益最大化”的阶段性企业战略构想；“今世缘”能够规避“洋河”强势的市场挤压，在逆境之下实现了超常速度的发展，同样是企业战略性规划的板块市场联动发力的结果。单一市场的死耗硬顶，是二线品牌企业目前还打不起的消耗战。善于生存，巧于规避，才是二线名酒品牌抢时间发展壮大的“非常道”。

　　随着白酒市场理性化、品牌化、规模化、集约化趋势的发展，依托于品牌与地盘建立的企业核心竞争优势，将会体现在产品或品牌互相呼应、互不冲突、优势共生、资源共享的综合能力之中；“重产品、重品牌、重协同、重服务”的企业战略，会落地到“数量式营销向质量式营销”的转变之上。

　　因此，如何科学规划企业自身的发展蓝图，理性构建适合企业实际的发展模式，正视自己的优劣态势，发挥以点带面、点面结合、分合有序、进退有度的集约化运营，是改变二线品牌容易遭遇对手制约的可行之道。

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