自1994年以来，在中国企业舞台上有一个一直很牛气的企业。目前，这个企业的形象广告天天在中央电视台黄金时段播出。其广告词为：世界领先水平，远大中央空调。这个企业就是长沙远大空调有限公司。在一些消费者的心目中，远大空调几乎已成为中央空调的代名词。然而，家喻户晓并不代表一切，现在效益很好并不表示企业就能长寿，空调行业单项第一名与空调行业的全能冠军相比毕竟不是在一个层次上。

　　从1992年做出第一台直燃型溴化锂制冷机，到1996年直燃机销售额达到19．2亿元(该指标可能有些泡沫)，仅仅五年的时间远大便扩张到如此规模，成为中国企业界的一匹黑马。

　　由于远大空调所处的中央空调行业是一个专业技术性很强的行业，要探寻远大生产直燃机为什么会如此成功，有必要简要介绍一下中央空调技术及其行业背景知识。

　　1．中央空调技术及其行业背景知识

　　目前的中国空凋业分为两大块：家用空调业和中央空调业。中央空凋准确的叫法为集中式空凋。所谓“集中”或“中央”，即指有专门的机房放置冷热源机组。夏季提供冷源和冬季提供热源给空调末端设备，由末端设备对室内的空气进行处理以达到所需的温度、湿度、气流组织和洁净度要求后再送人室内。按用能源的方式，冷热源机组可分为两大类：

　　一类为电制冷机，特点是电驱动。制冷机一般只制冷不制热。

　　另一类为吸收式制冷机，其中主要为溴化锂吸收式制冷机。溴冷机按用能方式不同又可分为两类：一类是蒸汽型溴化锂制冷机，其是通过燃煤锅炉提供蒸汽作为溴化锂制冷机的驱动源；另一类是直燃型溴化锂制冷机，其是通过燃烧器直接燃烧油或汽作为溴冷机的驱动源。

　　中央空调行业又分为两大子行业，一个是由生产制冷机组的厂家组成，称为中央空调主机行业，远大空调便是其中的一员；一个是由生产空调末端设备的厂家组成，称为中央空调末端设备行业。中国中央空调业发展时间很短，各企业实力又较弱，故往往是生产主机的厂家很少做末端设备，而生产末端的厂家亦很少做主机。但一些进人中国市场的跨国公司及其合资企业，则既做主机亦做末端，如美国的开利公司、约克公司等。

　　2．远大空调成功公式

　　远大空调的成功可以用这么一个公式来表述：

　　远大空调成功＝中国中央空调市场的高速发展＋很多地区缺电制约十繁华地段不允许建锅炉房＋世界性的环保呼声十第一家推出直燃机＋中央空调产业首家导入CI战略＋志存高远。

　　近十年来的中国中央空调市场一直处于高速增长时期，是不折不扣的卖方市场，这是远大崛起于一夜之间的最大市场背景。然而以1997年为标志，当中央空调市场转为买方市场后，远大空调销售开始出现增长停滞甚至负增长就是必然的事。

　　众所周知，如果用电制冷的话，空调是耗电大户。由于全国各地一窝蜂上空调，导致一些电力本来就不充裕的地区电力更加成为“瓶颈”。这样一来，用电量很少的溴化锂制冷机几乎就成为用户必然的选择。1987年由农民几兄弟成立的民营企业——江阴双良溴化锂制冷机厂，抓住电力“瓶颈”这一机遇，以其灵活的经营机制，异军突起，其生产的蒸汽型溴化锂制冷机曾占有全国市场的60％以上。

　　正像任何东西都不可能十全十美一样，蒸汽型溴化锂制冷机在城市繁华地段的使用就受到限制。因为蒸汽型溴冷机需用燃煤锅炉产生蒸汽以提供驱动源进行制冷，而繁华地段又恰恰不准建锅炉房。这样便给直燃型溴化锂制冷机提供了一个极好的市场机会。本在锅炉行业左冲右突的远大张氏兄弟，在设计院朋友的提醒下，以极快的速度杀人了直燃机领域。

　　“卖什么吆喝什么”，这是普通的商业法则。远大空调抓住所有电制冷机皆要用氟里昂作制冷剂，而氟里昂恰又破坏大气臭氧层这一弱点大做文章。因为溴冷机不需要用氟里昂。于是直燃机被远大空调描写为“21世纪空调”，于是便有了远大空调的“为了人类永远微笑”，“地球万岁青春永恒”的广告诉求主题。世界范围的环保呼声和国人环保意识的增强，对远大直燃机的销售起到了推波助澜的作用。

　　在中央空调领域首家导入CI战略，这是远大空调的重大营销创新举措。1993年到1995年正好是中国企业形象热潮时期。远大空调是这一潮流中的弄潮儿。中央空调产业在中国是个新兴产业，许多企业对企业形象建设都不太注意。远大空调对企业形象的近乎完美的追求和大胆投入，是远大空调成为本行业风头最健的企业的重要原因之一。

　　1．巨大成功下的思维误区

　　从发展的辩证的观点来看，成功的经验往往是一把“双刃剑”，因巨大成功而陷入“经验思维”误区导致迅速衰败的企业可谓比比皆是。远大空调决策者很容易作出这样的推论：既然远大能从1992年的创业伊始到1996年实现19．2亿元的销售收入，这说明中国的市场真是太大了，那么本世纪末为什么不能制定

lO0亿元销售收入的目标呢?当然，不单是靠销直燃机。

　　然而，有必要提醒所有获得巨大成功的企业家，你有一个思维盲点——即你往往看不见：企业成功本身即蕴含了毁灭的种子。你越是成功，就有越多的人想分一杯羹，而且一杯一杯地分下去，直到你一无所有。所以，决不要单纯地想象，你企业的销售额会一直朝着天文数字攀升。

　　2．浮躁的经营战略

　　在一个充满太多机会的社会中生活，往往容易使人产生浮躁心理。远大本身的巨大成功和周围个别企业的更大成功往往容易使远大决策者豪情盖天，确定100亿元销售收人的目标几乎成了一种自然而然的选择。

　　要达到100亿元的规模，只有寻找比直燃机更具有膨胀效果的产品和产业。远大决策者终于找到了一个对其极具诱惑力的项目。即与日本铃木合资生产“远铃”整体浴室。上这一项目时，对远大公司的决策思维我们不妨作如下探寻。

　　首先，远大能与世界一流且在中国家喻户晓的日本铃木公司合资，这在远大决策者的大脑中的确是一个兴奋点。想想在1992年，远大公司尚名不见经传，而短短的几年之后竟能与铃木平起平坐进行合作。在这样的挥之不去的情感兴奋点的支配之下，理性的判断就只能屈居第二了。

　　其次，要达到100亿元销售收入，整体浴室最有可能担负起这个重任。因为据分析，中国的住宅建设是下一轮经济热点。中国哪怕只要有5％的住宅装整体浴室，做独家生意的远大公司就只需考虑一个问题了：哇!钱这么多，这怎么能花得完啊。

　　第三，远大决策者也许这么想过，直燃机是为建筑业服务的，整体浴室也是为建筑业服务的，这可以借用目前的销售体系。然而在该项目具体运作中，远大决策者遗憾地发现，它原有的那套销售体系不便借用。这也就是说，直燃机与整体浴室的行业相关度是较低的。这样一来，远大决策者就把远大公司带上了一条充满风险的多角化经营之路。

　　对一个实力并不强的中小企业来讲，多角化经营绝对是一个陷阱。这已为不少实施多角化经营战略而纷纷落马的中国企业所证实。远大虽然是全球生产直燃机规模最大的企业，然而它与制冷空调业的跨国公司如美国的开利、约克、特灵公司相比，其综合实力只能归入小企业这一类。远大空调在中央空调主机行业里的地位并不稳固，在这样的背景下展开多角化经营，必然会危及主业。

　　3．“远铃”难当卫浴文化革命的旗手

　　久处市场竞争日益激烈的商战中，一些企业家往往喜欢去寻找市场中的一块净士——无人竞争领域。

　　“远铃”整体浴室的推出，进入的绝对是无人竞争领域。到目前为止，远铃产品推出一年多后尚极少有其它企业模仿跟进。这显然不是好事。

　　我们说“永续经营的企业需要日新月异的超前眼光”。眼光可以超前很多，但企业在行动上只能超前半步。若超前一步甚至更多，那么企业过去赚的钱可能会要打水漂。多打几个水漂，实力本弱的小企业就会元气尽损而一蹶不振。现在看来，远铃整体浴室对于中国市场来说，不是超前半步而是超前一步甚至更多。远大公司生产直燃机赚来的钱通过远铃整体浴室会再哗哗地流出去。

　　从深层次分析，笔者认为，以富裕的日本国民和狭小的日本国土为背景孕育出的整体浴室不太适合中国国情。

　　首先，卫浴设施是一个讲究个性化的东西，站在卫浴文化的角度看，有品位的消费者必会追求个性化的卫浴文化，而难以看中整体浴室这种整齐划一个性欠缺的东西。

　　其次，远大将远铃整体浴室定位为一种卫浴文化的革命，一种卫浴文化时髦；然而，越来越成熟的消费者不会去赶这种单纯由大量的广告宣传造出来的时髦。

　　第三，远铃整体浴室高价位与其狭小空间的矛盾。因日本国土狭小故导致设计出的整体浴室也是小巧玲珑有余而宽敞气派不足，但富裕的日本国民花十几万日元买个整体浴室不是难事。在中国就不同了。资金宽裕的消费者希望拥有一个宽大气派而富有个性的卫浴间，对小巧的整体浴室难有兴趣；资金不宽裕的消费者亦难以问津价格不菲的整体浴室。显然，远铃整体浴室近几年在中国的市场前景便是绝对不容乐观的了。

　　第四，中国的卫浴文化革命随着中国的改革开放大潮便开始了。从改革开放前的住宅很少考虑设独用卫生间，到改革开放后的住宅建设必设独用卫生间，尔后卫生间面积扩大而成卫浴间，到一套上百米住宅往往设两个卫浴间，这是中国卫浴文化根本性的变革。至于卫浴间内部的装修设计，笔者认为这是一个众彩纷呈很讲究个性品位的事。尽管装修很费时间，但住宅本身就是个极特殊的大宗商品，绝大部分消费者在卫浴间的装修上是愿意花费时间的。这种时间消费在某种意义上来讲甚至是种享受。况且，卫浴间的装修只是整个住宅装修的一个组成部分，既然整套住宅要装修，那么又怎么会在乎多装修一个卫浴间呢?

　　所以，远铃整体浴室难当中国卫浴文化革命的旗手。

　　4．远大的“营销近视症”

　　远大公司是一个高速发展的年轻企业。年轻意味着什么呢?从负面方面来讲，年轻往往意味着幼稚，意味着对企业战略设计的不慎重，意味着营销经验和资源条件有限，意味着发展的后劲不足。远大的年轻还表现在它容易患“营销近视症”上。

　　尽管远大空调是一个对自己的情况讳莫如深的企业，它严格地要求远大员工不能向外界透露公司的任何内部情况。但笔者作为该行业的一名资深营销人士，仍能指出远大空调患“营销近视症”的几大病症。

　　病症之一：企业战略设计不当。

　　远大公司目前主要由两块组成，一是远大空调有限公司，生产直燃机；一是远大铃木公司，生产远铃整体浴室。如前所述，远大公司受高产值增长这一浮躁的经营战略的指导，生产整体浴室，搞起了多角化经营。这样一下子便使远大公司的定位模糊起来。远大企业的使命是什么?远大公司的任务是什么?成了难以回答的复杂问题。

　　管理大师彼得·德鲁克认为，当一个组织处于发展停滞阶段时，管理当局就应该就下面的一些根本性问题进行反思：

　　我们的企业是干什么的?顾客是谁?对顾客的价值是什么?我们的业务将是什么?我们的业务应该是什么?

　　这些听上去很简单的问题正是公司必须时时作出答复的最大难题。成功的公司经常向自己提出这类问题并慎重而全面地作出解答。

　　远大公司是一个成功的公司，然而它要保持长久的成功，同样必须经常，慎重而全面地回答好这些问题。然而，远大决策者目前对这些简单问题是不太容易作出满意回答的。

　　如把远铃整体浴室看作是远大公司的事业，我们暂且不谈；我们只谈其主业——远大空调的定位问题。远大空调给自己的定位太窄，这是它的最大问题所在。

　　17世纪，那些将自己定位为生产马车的马车公司无一摆脱走向消亡的命运，而那些将自己定位为从事人与货物的运输的马车公司通过转而生产汽车或火车或从事运输业而生存了下来。远大空调将自身局限在仅生产大规格(30万千卡／小时)的直燃型溴化锂制冷机这样的狭窄地带，这首先是在极大地限制其广告效应的发挥。远大连续几年是行业内独家在中央电视台黄金时间段打广告，在公众心目中远大空调几近于中央空调的代名词。中央空调单就主机而言，就是一个广阔的领域，而远大空调却自愿局限在大规格直燃机这一如此狭小的地带，真是不可思议!

　　病症之二：坚持游击战术正在坐失发展良机。

　　以创造舒适健康的人类室内环境为己任的空凋业无疑是一个前景极为广阔的朝阳产业。远大公司一进入该行业便找到了露天金矿。在该行业只要肯深挖敢投入勤耕耘，源源不断的利润仍会朝你扑面而来。

　　也许正由于远铃整体浴室需要母体公司大量输血的结果，使远大空调在中央空调领域一味采取“小而专小而精”的集中一点式的游击战术。若长期采取这一战术，远大空调将无法抓住中国中央空调市场的发展机遇，成长为综合实力较强的中国中央空调产业领导型企业之一。在集中一点的游击战术的指导下，远大空调在中央空调产业界的优势地位正在减弱。

　　首先，我们来看看近几年溴化锂制冷(热)机的产量与产值：

　　从发展速度看，到1997年，溴冷机已达增长期后期，趋于平稳发展(饱和期)阶段。在这样的市场背景下，远大直燃机的增长空间当然就有限了。

　　第二，溴冷机近几年之所以发展快，有一个重要原因是很多地区缺电。然而，现在的情形已有了改变。通过这些年的能源建设，一些原来缺电的地区成为电力富余地区，由限制用电到鼓励用电。这会进一步制约溴冷机在尔后几年的发展势头。尽管有CFC问题存在，电制冷机近几年的总体增长势头会强于溴冷机。这又会制约远大直燃机的增长。

　　第三，远大在直燃机上的巨大成功引来了众多的竞争者。1994年只有远大、双良、上海华源等少数几家企业生产直燃机。而到1998年，制造溴冷机的厂家已达60家左右，其中绝大部分都生产直燃型机。激烈竞争的结果，远大的市场份额会减少，远大的利润会逐年降低。

　　集中一点的游击战术将远大空调与中国中央空调市场的仍然蓬勃之势隔绝了开来。

　　病症之三：对自身产品的过分迷恋。

　　企业经营史上存在着五种对立的对待市场的观念。企业和其他组织无一不是在其中某一观念的指导下从事其营销活动。这五种观念分阶段依次为生产观念、产品观念、推销观念、营销观念、社会营销观念。

　　产品观念认为，消费者最喜欢高质量、多功能和具有某些特色的产品。在产品导向型组织里，管理当局总是致力于生产高值产品，并不断改进产品，使之日臻完善。

　　最容易滋生产品观念的场合莫过于企业发明一项新产品。管理当局过分迷恋产品本身而往往失去了正确观察事物相互关系的能力。

　　产品观念会导致“营销近视症”即不适当地把注意力放在产品上，而不是放在需要上。

　　我们可以说，在如何对待市场这一根本问题上，远大空调尚处于产品观念导向阶段。

　　远大空凋把直燃机称为“21世纪空调”，在行动上也是站在这样的高度来对直燃机倍加呵护的。然而，“21世纪空调”决不只会是直燃机这一单凋的机种。在下一个世纪，空调主机机种将更会是百花齐放。远大空调过分迷恋直燃机的结果，一方面使它无法阻止更多的竞争者来蚕食直燃机这块市场，另一方面又使它正在坐失在中国中央空调主机领域获得充分发展的大好良机。

　　还是由于其对自身直燃机的迷恋，使它不是以本土这个“天时地利人和”占尽的市场作为根据地，通过直燃机这一核心技术和其在中国中央空调领域具有最好广告效应这一优势，将战线迅速扩展到中央空调其它主机机种，以在根据地市场尽可能扩大战果。相反，它不切实际地看中了海外尤其是美国市场。远大决策者也许忘记了，远大所销售的是直燃机这种大型楼宇产品，而不是“Madein　China”轻纺产品。远大你虽然成为生产直燃机全球规模最大的企业，但不要忘了，正是本土的巨大市场造就了你；这并不意味着你和那些拥有几十年乃至上百年历史的跨国公司可以平起平坐。与跨国公司这些超级竞争对手相比，远大空凋，你还太嫩太弱，你还需要祖国母亲的肥沃的市场乳汁进一步养育你，到你真正长大成人时，你再去直捣跨国公司的老巢不迟。

　　病症之四：形象战略“画蛇”谨防“再添足”。

　　从远大的产品样本，到员工的着装及行为规范，远大空调各地事务所建设，尤其是远大空调城的形象策划都堪称一流。如要笔者评判，在国内所有企业中，远大空凋的形象战略可以当之无愧评为第一名。许多到过远大空调城的客户，看后的观感是：想不到内地居然还有这样的企业。

　　过去几十年的计划经济下，中国的企业是无需注重自己的形象的。改革开放后尤其是进入90年代，随着国外CI战略的引入，全国兴起一股企业形象建设热。远大空调的形象战略正是在这样的背景下形成的。远大空调作为在中央空调领域第一个导入CI战略的企业，尝到了大大的甜头。其高形象战略是如此成功，以致其产品价位比同行厂家高30％，用户照样订远大空调的货。

　　然而，形象建设作为外在的东西是比较容易让人模仿的。随着竞争对手的纷纷仿效，随着消费者的日趋成熟，远大空调的形象战略效应在逐渐降低。效应降低的直接后果是，要维持高价位已愈来愈吃力，怎么办呢?

　　由于远大大厦本身是建立在产品高价位基础之上的，价格的下调很容易影响到远大大厦的安危。要维持高价位，唯一简便易行的办法是进一步提高形象，将形象提高到竞争对手无法仿效的地步。于是远大便策划买飞机，并果真在1997年买了一架商务机，一架直升机。买飞机之举使远大更加扬名海内外，因为远大又创造了个第一：即华人企业里第一个买私家飞机的。买飞机之举，远大对用户的说法是，为了方便维修服务。

　　如果单纯从企业形象策划来讲，远大买飞机，这是一个极有创意的策划。然而从远大空调企业形象建设的宏观来看，这已是给远大的形象战略画上了一个大而圆满的句号。从此以后的远大，要继续维持在直燃机领域的绝对优势，需要更加锐利的武器，因为形象战略这一利器正在变钝。

　　其实外界对远大空凋的形象建设并不全是赞誉。就有人认为，远大的形象建设搞得太过分了，有华丽不实之嫌。所以，在以后日益激烈的直燃机商战中，远大空调一定要在企业的综合创新上做出硬文章；若沿着老套路一味只在形象战略上打转转，必然会“画蛇添足”，反而使企业形象受损。

　　5．远大空调的“创新萎缩症”

　　陈惠湘先生在《中国企业批判》一书中谈到：

　　“中国企业有一种现象是一个创新产品造就一个企业，然后这个企业就一直靠这个产品往前走，直到有一天这个产品驮不动这个企业。”

　　单一产品造就的远大空调，其继续发展的前景也许将是上面这句话的最生动的注解。

　　1997年在北京举办的国际制冷展上，远大空调搭了个大而高的展台，上面孤零零地摆着一台VI型直燃机。今年4月份在上海举办的国际制冷展上，远大空调仍是搭个大而高的展台，上面仍是孤零零地摆着一台VI型直燃机。笔者在参观远大展台时，就曾这么想：哪怕是一个外行，只要看到远大空调在产品开发上如此没有长进，就一定会马上产生一个问号：远大在创新方面是不是出了什么问题?因为开利公司、双良特灵公司、约克公司等公司展台上产品的丰富多彩与远大空调展台形成了强烈的对比。

　　笔者说远大患了“创新萎缩症”，其病因在于远大目前的企业文化氛围绝对不利于创新。在这样的文化氛围下，具有高创新能力的人才是难以有广阔施展空间的。因为远大空调是一个一创业便获巨大成功的管理森严的家族企业。

　　因为一创业便获巨大成功，容易使远大决策者过分自信，决策者会产生一种感觉：我们做的决策绝对没错，我们的创新水平始终一流；下面的员工你只要服从就行了。这样一来，员工的创新精神便很难有生存空间。

　　从远大的组织机构设置及机构名称的叫法便可以看出，远大空调祟尚的是日本管理模式。日本管理以等级森严著称。远大管理给人的印象是管理严格人情味较少。远大目前的管理风格使远大成为一架高效率机器，但如果长期是这种管理风格，则远大决不会是一架高效益的机器。正如彼得·德鲁克指出：做恰当的事比恰当地做事更为重要。恰当地做事是效率问题，做恰当的事是效益问题。远大决策者可以反思一下，为什么现在美国经济把日本经济抛在了后面，一个重要的原因是日本的管理模式不适合知识经济时代的要求。

　　家族企业要发展良好的一个基本前提是：几个家族成员要能力出众。应该说，远大的几个家族成员都是出类拔萃的，堪称人杰。然而当企业发展到一定规模需要扩大决策圈做到集思广益规避决策风险时，它很难做到真正意义上的集思广益。更透彻一点讲，在决策问题上，家族成员和企业其他员工之间有一个屏蔽层。本来，作为公司决策层，应该对市场会出现什么问题，未来可能发生什么事情保持最快的发现和预知，而由于这个屏蔽层的存在，通常的情况是，往往几个家族成员最后才知道。也正由于这个屏蔽层的存在，远大员工一般不会有发自内心深处的对远大企业的归属感。而缺乏真正归属感的员工会觉得犯不着为企业方方面面的创新而殚精竭虑，因为那是几个老板的事情。而老板在骨子深处也没认为这是员工应该参与的事情，很多时候只不过是嘴上说说而已。

　　远大空调，你需要观念创新。尽管你有的观念很新，但有的观念又太陈旧。

　　远大空调，需要技术创新。单一的直燃机无法长期支撑宏大的远大大厦，要加大技术创新的力度和速度。

　　远大空调，需要管理创新，和其他许多中国企业一样都面临着寻找一个适合中国人的国民性格和适合知识经济时代要求的管理模式。尤其要学会对创新的管理。

　　远大空调，需要制度创新。如何扬家族企业之长和如何避家族企业之短，这是企业面临的一个重大的制度创新问题。

　　远大空调，需要营销创新。企业面临的竞争形势会日趋严峻，而目前的整体营销水平并不高。

　　远大公司有一段很好的理念性的广告词，笔者不妨摘抄如下：

　　“……当一切还刚刚开始时，我们就把自己叫做远大，不仅意味着我们拒绝任何短期行为，还表明我们不会在任何成功面前停步不前。”

　　远大很年轻，从它展开的所有企业活动来看，它希望自己是一个高速发展的公司，然而更希望自己成为一个长寿的公司。

　　近几年，有太多的红极一时的企业在我们面前匆匆消失。应该说，远大决策者目前头脑还是算比较清醒的。正因为如此，它在目前的激烈商战中还能自如地运作。然而正如美国哈默博士所言，人一旦跻身商界就等于被绑上一列呼啸飞奔的列车，永远也没有停下来的时候。经营企业是一场马拉松式的竞赛，今天你能在商海中游刃有余，并不意味着明天你依然能潇洒地应付竞争，更不意味着你就能成为长寿的公司。

　　研究世界企业发展史，我们会发现有太多的公司都未能在商海骤变和拉锯式的竞争中挺过来。即使是一个跨国公司——列居财富排名500强或与之相当——的平均寿命大约在40年到50年之间。只有少数的公司属于例外，它们经受住了数世纪的考验。

　　远大要成为中国的百年老字号企业，就必须研究这些长寿的公司为什么会长寿?即要研究组织长寿应具备哪些关键性品质?研究之后便是要切切实实地不断改进和革新本企业。

　　笔者由衷地希望，50年后的今天，远大公司依然健在，这样才真正不辜负其企业名称——远大。到那时它也许已经成长为一个世界级的重量级选手，在世界经济舞台上驰骋。到那时，因有像远大公司这样一大批世界级的中国企业做强大的经济基础，我们将真正迎来中华民族的伟大复兴!

　　远大空调，请走好。

相 关 文 章（共2篇)

成长：企业发展的最高荣誉 （2004-03-02, 中国营销传播网，作者：黄江伟） 远大理念创成功营销 （2001-08-23, 《世界经理人文摘》网站，作者：Stephen Chen）