《21世纪商业评论》

　　企业很多时候生活在风口浪尖。因此，制定战略时，企业必须实现边缘中心化，重视少数派的意见。

　　卓越企业在许多方面颠覆了传统的战略规划方式。首先，它们改变了顾客服务方式。它们不再局限于仅仅满足顾客需求的微小变化，而是突破对消费者需求的既有认识，它们关注边缘需求，以获得更深刻的市场认识，促进重要新业务的发展。

　　其次，在获得这类市场认识的过程中，它们从注重总部的内部规划转移到企业外围，倾听总部及核心业务部门以外的想法。它们不会机械死板地制定战略，并且反对集中规划与管理流程，提倡更灵活的运作模式。

　　企业经常通过与消费者的直接沟通了解消费者需求。但其中隐藏着风险：目前针对大量消费者进行的调查可能无法提供有效的市场信息。很显然，普通消费者对产品基本满意，这无法推动产品或服务的进一步开发。

　　通过了解“领先用户”，即那些对产品使用有着极高要求的用户，3M公司发现了这一问题的解决之道。3M公司在研究如何降低手术患者的感染率时，并未针对传统医院，而是对流动军队外科医院进行调查。

　　为鼓励边缘创意，企业必须避免共识决策，否则就无法了解重要的非主流意见。利洁时家化CEO巴特•贝克特认为：“如果10人中有8个人意见一致，有2个人持不同见解，我们不会以皆大欢喜的方式解决这个问题。”利洁时家化会让这2名员工进行小规模实验，验证他们的想法是否正确。贝克特说：“利洁时家化最重要的创意有时正是来于这一做法。”

　　当然，企业需要进行远景规划，但这无法让企业明确并创造新的S型竞争曲线。远景规划很少(几乎不能)能带来创造性思维。这正是我们提倡利用边缘-中心法制定战略的原因。战略本身与更新相关，而更新关乎创新—不仅是技术或产品创新，更是管理、组织和流程创新。

　　（保罗•纽恩斯）　

　　创新的隐形敌人　　

　　《哈佛商业评论》

　　世界各地的公司发现，将好创意转化为商业成功是件困难的事。

　　雀巢旗下的奈斯派索已经成为欧洲领先的咖啡品牌，它将各种高品质咖啡包装在铝箔胶囊中，只能与雀巢生产的三种咖啡机配套使用。在这个概念问世，并在本世纪头10年成为这家瑞士公司增长最快的新业务之前，公司高管必须消灭三个隐形敌人。

　　奈斯派索不再以办公室为目标市场，开始向家庭推广，才实现了腾飞。家庭会怎么看待这个概念，当时这方面的数据几乎没有，所有能得到的信息都表明，消费者的支付意愿可能只有25生丁，而公司要求的最低消费价格是40生丁。奈斯派索的相关人员必须巧妙地解释这些数据，以便更好地说服最高管理层。他们坚信这个想法能成功，迫使公司做出了一个冒险决定。如果雀巢只看市场调研结果—这通常是创新的首个敌人，那么这个概念永远不会得到开发。

　　奈斯派索面临的另一个敌人是现行的商业模式。奈斯派索系统，包括一台咖啡机和单杯咖啡胶囊，并不适合公司的大众市场分销系统。最后，雀巢不得不在另一座办公楼创办了一家独立的公司。至此，这个新公司Nestlè Coffee Specialties才得以开发家庭咖啡细分市场，并推动奈斯派索的销售。

　　奈斯派索的第三个敌人是险些扼杀了这个概念的雀巢文化。于是，雀巢CEO包必达挖来了扬妮克•兰。他的做事风格不同于雀巢的典型管理者，他竭尽所能推进这个想法。作为一个外来者，他摆脱了能力陷阱，不去重复人们已知和已做过的事情。

　　要小心创新的隐形敌人，它们通常源于良好的管理实践，如市场调研政策、资源配置流程、业务单元和产品组织结构、战略规划流程等。除非你能尽早发现这些问题，并找到解决这些问题的方法，否则你的公司永远无法从创意中受益。

　　(亚历山德罗•迪菲奥雷)　　

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