实施销量返利和过程返利双向考核

【案例】

A企业制定的某区域经销商的返利和奖励政策和价格体系管理如下：（该企业执行的是刚性价格体系）： 1、月度任务完成100%（含100%）以上按照销售额的7%给予返利，完成100%以下按照销售额5 %给予返利；2、年度任务完成100%（含100%）以上按照销售额3%给予奖励，超额部分额外奖励1%，完成100%以下按照1%给予奖励；3、月度任务量没有完成，年度总任务量完成的，把扣发的月度返利在合同期满一次性补发。4、对于经销商区域市场阶段性促销活动奖励也是为了刺激经销商进货而设计坎级销售返利和本品或异品搭赠。5、对于价格体系的管理认为只要对经销商加以适当的约束和监管就能稳定渠道价格体系，因此对于经销商采取违反价格管理就扣罚返利或者减少促销资源支持等手段来制止经销商的乱价行为。（销售人员的提成和经销商的销量挂钩）

因为是明返和明奖，经销商都知道返利和奖励的额度，也就知道了自己进货的底板价，销货量的大小更意味着成本的高低。为了争取更高的返利和奖励常常在有促销支持的时候先拼命压库，然后想办法窜货、乱价出货。尤其在距自己的任务量或更高坎级还只有一步之遥时，经销商便毫不犹豫地铤而走险，由于企业的销售人员的提成与经销商的销量挂钩，因此销售人员往往睁只眼闭只眼姑息甚至纵容经销商窜货、乱价。结果导致厂家的返利和促销支持全被砸进价格战里，根本没有起到调节渠道利润的作用，使得市场价格混乱，渠道利润透明、无利可图、信心严重受挫，导致市场的销量不升反降。备注：二批商的相关返利和奖励政策和以上经销商的相仿

【应对策略】

一、加强过程管理，实施多元化的经销商返利政策。

在制定返利方案时，不再以单纯的销量为计算返利的基数，而是按销量设定一个较低的固定基本返利率，作为维持经销商的正常经营和发展的正常利润。然后把经销商的各种有关市场运作的规范性动作细分，按照经销商规范性运作中的种种细节设立种种奖励。这样让经销商难以在当期估算进货成本，不便于确定砸价的空间，从而做到过程管理和销量调节。例如： 铺货率、生动化、全品项进货、安全库存、遵守指定区域销售、积极配送。 铺货率、生动化是最基础的市场工作，是重点中之重点；守区销售、规范价格、可以防止市场“癌症”——乱价；安全库存、全品项进货、配送积极、促销配合力度，可使公司的各种市场策略得以切实落实。通过多元化的返利政策和过程管理来引导经销商的行为，让其感觉到每一分钱都是自己辛苦劳动所得，而不是简单的回馈赠送，也不忍心扰乱自己辛苦所耕耘的市场和亏自己的血汗钱砸价了。总之，严格的过程管理能稳定渠道的价格体系，培育一个健康的市场，确保流通的组织化和企业经营主动性，过程管理力度越大，价格体系越稳定，后期市场的增量效果越好。

二、合理设定阶段性促销奖励

阶段性促销奖励是为了刺激经销商进货力度而设的奖励，是软性奖励，可以提高经销商的利润，促进经销商进货的积极性，增加其的推力而增加销量。阶段性促销奖励能创造即时销量，但这只是对明日市场资源的提前支取，是库存的转移，并不能产生实际消费。它的意义往往在于通过对通路资金的挤占为竞品的市场设下障碍。不仅如此，阶段性促销奖励如果做不好还有很大的副作用，就是酝酿市场的“癌症”—乱价。所以说做市场毕竟不是做贸易，靠一、二次促销奖励的即时销量，不可能最终成功。良好的消费者认知度、稳定的客户和渠道价格秩序、无孔不入的渗透率，才能形成稳定的销量，而这些指标的实现，要靠前文所言点点滴滴的过程培养，不可能一蹴而就。因此为了稳定渠道价格体系，不同阶段返利侧重点不同，产品导入期，消费末端拉力不足，须依仗经销商的努力方可进入市场，此时采取高返利额度，鼓励铺货率、开户率、生动化等指标的完善和提货量的完成；产品进入成长期，重在打击竞品，要加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例，同时辅以一定的销量奖励；产品进入成熟期，末端拉力强劲，销量无须依仗经销商，应重视渠道价格秩序的维护，返利应以守区销售，遵守价格规定出货为主，销量奖励起辅助作用。　

三、软硬兼施，加强沟通

在约束经销商乱价行为方面企业一定要有切实可行的规章制度，一旦发现前文所说过程管理过程中有违规乱加操作的，要严惩严办，以儆效尤，决不姑息妥协，有法不依，等于没法。如果预先没有约法三章，一旦经销商越轨受到严厉处罚，往往很容易激发厂商矛盾，而事先有法可依，经销商虽有怨言，但也能服从管理。而且，有文字性的规章制度时刻摆在经销商的面前，能起到时刻警醒经销商的作用，也能强化经销商遵法守纪的观念。另外企业要经常开展经销商奖励旅游，业务培训，集体会议座谈等活动，加强厂、商之间的沟通，做好客情关系，引导经销商树立永续经营的思想理念和合作意识，厂商要在经营思想上达成共识，让经销商感觉到企业与他们是同处在一条产业价值链中，惟有处在价值链中所有的经营单位都有利益所得时才能实现双赢。

四、选择正确的监控对象　　　

一般认为监控、管理价格的对象都是经销商。只要对经销商加以适当的约束和监管，就能稳定市场价格。但实际情况是，一方面经销商为了抢夺市场份额而阳奉阴违、我行我素，根本不把厂方的“恐吓”放在眼里；另一方面，即便是经销商公然违反了价格管理，但为了拿到回款和提成，又有几个企业的销售人员真敢痛下“杀手”?所以几个回合下来，有的经销商就知道，你的所谓价格管理，不过是虚晃一枪。这种失败的根本原因在哪里呢?关键在于监管的对象给找错了！殊不知，所有具体的管理经销商的工作都是有销售人员完成的，因此，要管理好价格体系，就必须将监管的重心转移到企业销售人员身上，建立强有力的约束机制和处罚制度，实践证明此方法不是最好的，但绝对非常有效。

深度调研，建立档案，合适的产品和力度放到合适的终

【案例】

A企业在区域市场运作前没有对区域市场进行详细而深入的市场调查；在开发市场的时候盲目的追求终端铺市率；在市场维护过程中没有建立终端店进、销、存数据库档案，对终端的阶段性销货量和销货品项进行数据分析，根据数据分析对终端店进行分类管理和维护。而是重销售、重激励、轻管理，使得没有把合适的产品铺到合适的终端；没有把合适的促销政策给到合适的终端店，结果导致同一款产品在同一区域市场上的零售价有多种价格，损害了产品的声誉，消费者对产品产生了怀疑而放弃购买而影响销量。另外多种零售价格增加了终端店和销售人员、经销商等之间冲突使得终端零售价格体系受到严重的破坏，使得价格透明、缺乏推力而影响销量。

【应对策略】

一、合适的产品铺到合适的终端

根据企业的实力、产品对所要运作的区域市场终端店进行详细深入的摸排，根据终端店的摸排情况，确定有销售能力的目标铺市终端，然后确定目标铺市终端的铺货量和铺货品种（根据终端需要搭配合理的产品组合），这样做能保证产品的目标群体与购买场所匹配，不至于出现中高档产品铺进便利店使得产品滞销而乱价，并导致产品和品牌形象下移的情况发生。

二、合适的促销力度给到合适的终端

在市场维护过程中逐步建立、健全终端店数据库，建立每家终端店的进、销、存数据库和合作意愿以及价格体系维护档案。对终端的阶段性销货量和销货品项进行数据分析，根据数据档案对终端店进行分类管理和维护，在阶段性促销活动时结合终端数据库把合适的力度给到合适的终端店，这样可以避免超出终端的承受能力，使得终端店为了回笼资金而降价销售。另外在做促销活动时一定要注意和终端店精确沟通，不要给终端店造成低价位的误导。

三、加强销售人员过程管理

过程做得好，结果自然好。产品要想在区域市场上形成稳定的销量，必须对销售人员在市场维护过程中的基础指标铺市率、广宣生动化、客情、活跃客户数、价格体系等进行严格的过程管理，尤其是产品的价格体系，因为“乱价”对企业产品在该区域市场的打击是致命的。

　　师顺宽，北京方德营销From EMKT.com.cn咨询机构咨询师、培训师，从一名快消品行业的新兵到大区经理、市场部经理、营销总监，再到咨询行业的全过程经历，擅长快消品行业的“战略制定，战术实施，品牌推广，渠道管理，销售团队管理等”。《销售与市场》、《营销界.食品营销》、《华夏酒报》、《中国酒业》、《糖烟酒周刊》《酒类营销》、《河北酒业》、《中国营销传播网》、《全球品牌网》等十几家专业性网站和报刊杂志媒体的特约撰稿人。联系邮箱：qmql51@16.com，qq：786069460